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面对战略人力规划的巨大挑战你是不是也深陷困境？是不是也期待探索出一条明媚小道？今天就让我们一起揭开这些困境的真实面貌。

一、“ 市场现状 ”

某跨国企业制定了雄心勃勃的5 年中国战略，但是当下的中国市场早已今非昔比。一方面，居民收入的增加提升了消费能力，但是市场更加碎片化，战略目标的实现依赖于对细分市场的有效进入。

另一方面，互联网和移动互联网的迅速普及正在改变消费模式并迫使企业修正既有的商业模式。

不管是进入新的细分市场，还是导入新的商业模式，这家跨国企业实现在中国的下一个5 年战略目标的难度都远超出此前的时期。

因为增长已经不是简单的数量增长，不是简单的资源与能力的复制，这家企业中国区负责人面临的一个此前没有的关键挑战是：如何让团队跟上战略和业务发展的需要？

二、“ 企业的普遍困境 ”

上述这家跨国企业所面临的战略困境并不是个例，而是处于转型期的中国经济给所有的企业提出的变革挑战。战略的90% 是执行，执行的90% 在于人。而人的因素在目前这个大变革时代会成为战略实施和落地的最大障碍之一。

我们来看看造成这些困境的原因有哪些。

1、经济增长方式发生变化

中国经济放缓，宏观经济从总量型增长逐步转变为结构型增长。企业无法再通过简单的资本扩张和产能扩张来实现发展。

企业一方面须在行业选择、市场选择上做出面向未来的应对，一方面须不断加强企业的运营竞争力。

很显然，无论是外部行业或市场的调整，还是内部竞争力的提升，都无法通过简单复制此前的成功经验达成。新的经济环境对企业团队的能力提出了全新的挑战，通过简单的团队规模扩张的时代已经成为过去时。

2、新技术改变商业模式

新技术的快速发展正在改变全球企业的商业模式。互联网（物联网）、人工智能、机器人、3D 打印、虚拟/ 增强现实等技术不仅创造了新的消费，而且对现有消费模式、制造模式和渠道模式产生了深远的影响，同时也改变着企业的商业模式。

数字化正以空前的速度产生巨大的颠覆效应。我们不仅可以看到凭借新技术建立竞争优势的企业对传统商业模式的冲击，也能看到由于新技术的快速迭代而导致的商业模式优势的更替。

同时新技术带来的机会也是巨大的。优秀的企业都希望能够在这个变革大潮中获取先机。但是，这也意味着对团队能力的巨大挑战，因为所有的一切都是新的。

在《财富》杂志和光辉合益2016 年3月进行的一项调查中，72% 的领导者表示他们正在敲定未来10 年的员工构成和所需能力，积极消除两者间存在的差距。

3、核心管理团队老化

一大批中国企业的核心管理团队开始出现老化。经过20 年的发展，在很多国家出现了老龄化、跨文化技能短缺、消费者和员工需求快速变化、 多元性和包容性压力不断加大等问题，同时这些问题在中国也逐渐显性化。

更为不利的是，对于大多数中国企业而言，在高速成长期形成的能力缺口并没有在相对稳定的成熟期有效补足。变革不及时，不彻底使得中国又要再一次面临宏观经济转型导致的变革压力。

这需要企业对团队能力管理作出更有效的规划，来帮助企业顺利渡过潜在的能力陷阱，避免变革失败。

三、“ 如何走出困境 ”

那么，企业该如何走出困境？又该如何来做人力战略规划呢？让我们循着顾问们的思路继续探索。

战略人力规划是一个复杂而动态的过程，战略人力规划往往包含4 个主要步骤：

第一步：战略解码。根据企业的战略目标和商业模式，将关键成功因素转化为职位等关键人力资源要素。

第二步：人力模型搭建。通过系统性识别业务驱动力和搭建人力资源供给杠杆体系，建立人力需求和供给模型。

第三步：场景模拟。根据战略目标和假设对人力需求和供给进行不同场景的模拟，例如不同自动化程度下人力供给与需求的差异。

第四步：对策形成。根据模拟形成人力资源对策，以实现商业周期与人力供给周期的同步。

关于对策形成，这里有两种有效的策略：一是利用经营手段降低需求。企业可利用经营手段提高生产力，进而降低人力需求，如：外包、自动化、办公协议化等；二是利用人力资源手段增加供给，如：招聘、培训、员工保留、技能交叉等。

四、“ 结论 ”

总而言之，战略人力规划的有效执行依赖于3个关键因素：

一个是企业的人力数据。无论是人力资源规划还是战略人力规划，企业既有的人力数据都对规划的准确性起到重要作用，因此企业的人力资源部门须有效记录各类历史数据。

另外一个是高效的分析工具。由于人力资源的流动性、双变量模型的复杂性，办公常用的Excel、Access 等常用数据库难以建立复杂的动态模型来进行有效的模拟，要求企业选用更加强大的分析工具。

最后一个，也是十分重要的一个是战略人力规划尽管由人力资源部门主导，但是要求业务部门的全力参与，所以务必成立一个跨部门团队来实施。

若能有效的分析困境成因，采取高效的方法执行人力战略规划，企业将在团队，战略和业务的发展中走出困境，并找到一个平衡而有效的发展点。