一、一个人：人才如何搭配，成为一个人？

当公司战略方向确定下来以后，我们要从两块切入，第一是做整个物流、数据、线下联系的基础设施；第二是在快递、仓配、末端、农村物流、跨境上搭五张网络。当这些业务搭建下来，就会发现团队搭建变得异常重要，就开始搭班子、搭团队。

在开始做的第一天，我就知道我不是一个完人，这个伟大的事业、这么大的一盘棋，靠我一个人肯定不行，一定是靠我和我的团队。在这件事情上，我和我的团队应该是一个人、一股绳、一颗心，在搭的过程中。人无完人，每个人都有长板和短板，我怎么样把长板举起来，让大家来拼这个团队？

在这里，我有一些最基础的判断。在业务线的人，我当时一个都没有问阿里巴巴集团要。为什么？集团的基因，天猫和淘宝的基因是偏营销玩法比较多、思维比较活，但是对于整个物流运营和供应链理解，原来淘系的团队是不具备的，在整个仓储线搭建，我们从亚马逊、京东、宝洁、华为等供应链领域做得好的公司里找人搭班子。

做业务的人必须懂业务，做业务的人，特别是竞争比较激烈的时候，如果你只招从0学起的聪明人，我觉得这个代价是非常大的。

因为他必须要摔一些跤，当他摸爬滚打再来做这个的时候，很可能真正的最佳时机就过去了，战场已经不属于你了，别人已经收割了。

在搭班子的过程中，一开始我就很坚定，仓配线和跨境业务线的班子要从外面搭。今天我们跟别人有正面竞争和冲突的业务，我必须要找最专业的人快速地把短板补起来，但是这些人的方向、理念必须和我们一致，如果他只是坚定地认为只有自己做，像京东、亚马逊那样自己做才能做得好。那不要来，来了肯定会有问题，一定是那些有做过的、有业务经验的，但是理念一定开放的人。

什么是阿里巴巴集团的强项？

我发现，文化、HR、财务是阿里巴巴强的，从阿里巴巴体系，我当时和彭蕾谈，我要HR，整个HR是阿里巴巴最强的地方。我希望外面有商业经验的人嫁接上阿里快速创新、融合的文化，因为菜鸟这家公司很奇葩，又要会互联网，又要对传统物流业务有很深的理解。

要么是一群有传统业务能力的人插上互联网的翅膀，要么就是有互联网翅膀的那帮人落地下来，学习物流。

我开始搭这样的班子，要找互联网的人和传统业务的人，让他们一个学会插上翅膀，一个学会落地。到今天为止，我核心的业务骨干，物流业务的人大部分还是专业性强一点的人，大部分HR、财务、技术的人是以阿里巴巴的人为主。

现在越来越多的创业公司要两类人结合，并成一类人之后，这家公司才会成功。

每个人都有自己非常深的背景，这个背景决定了以什么观念看待团队、文化和组织管理的能力，每个人的经验和视角都是不一样的，CEO就要帮助他们落地，在润物细无声的过程中帮助他们转型。

还有一个很重要，时间是跟老鸭煲式的，一定的火候和时间是需要的，我在招人的过程中，主要看几个方面呢？

第一，哪些是我的刚需？

刚需，很多时候是专业，一定对这个行业有很深理解，对业务比较熟悉，但是不是一定要这个领域最资深的？未必。没有吃过猪肉，至少要看过猪跑，如果他连猪跑都没看过，只是电视上YY、想象的，这个代价是很危险的。

招人是第一关，对岗位的刚需能力是什么，要有清醒认识，我觉得这个刚需的能力靠再培养，在竞争的当下是很难的。

第二，要看这个人的学习能力；

这个人思维宽不宽？是固化的思想吗？还是能够接受新生事物，学得很快，融会贯通？

第三，这个人的格局、眼光和心大不大？

即使招人的时候看得再准，面得再好，落地的时候还是有一个艰难的过程，因为背景不一样，要给到候选人一个很好地帮助他落地的工具和场景。

同时，不适应的人不要拖，刀要快。以我的面试功能，面人就是一半对一半，你看得好的人，落地的时候也未必全好；你看着有问题的人，落地的时候，问题会被暴露得更大。菜鸟有很多流失的人，也有很多走掉的人，走掉的人里面，大量是我们认为不合适请他离开的。曾经蚂蚁金服董事长彭蕾还提醒我，是不是太急了，人来了之后很快就走了，是不是没有留足够的时间给他？

我也有反思，但我觉得我的这个决定还是对的。现在状态不一样，竞争非常激烈，如果我发现他的潜力跟不上的时候，只有离开。即使把这种新人扶上去，花了九牛二虎之力，你也看到他的潜力只有到60分，他是不能陪伴团队走向未来的，团队还要走很多的路。这个过程中有很多经历，不是每个都成功的。但是有一批M4（总监）、M5（资深总监）的落地很成功，很快进入角色。我作为他们的CEO和leader，同时去帮助他们了。

举个例子，对于团队的重要性，很多人不一样。从亚马逊来的人，理工男居多，非常理性，都很简单，沟通直接，很聪明，我很喜欢。他们来之前已经知道阿里文化很强，但是对于政委的角色没有很深的理解。

来之后，当我们谈用人的时候，我觉得这个人能力有限的，他们会说可以用，我觉得不行，挑不了这个担子，当碰到这种冲突的时候，我会退一步，我会把我的建议提出来，不管你去用，但是用完一阵子之后，你会发现，没想到发展这么快，hold不住了，这个时候再回过头来，他会有更深的体会。

二、一张图：向左？向右？CEO要拍板

在我心里，我始终认为菜鸟不是我的，是一群人一起的。如果一个CEO让所有人都觉得公司是CEO的，他们都是为了帮CEO去实现目标的，我觉得这个公司肯定是做不好的。

2013年的双11，我觉得有些混乱，因为团队刚刚成立，无知者无畏，天猫物流刚刚并进来，也没有仓配的业务；2004年，借着双11的业务开始搭起来了，当时的量是比较大的，有上亿的包裹，这个时候，大家第一次正儿八经以菜鸟做双11。我印象特别深，数据分析团队是比较混乱的，我要看什么数据，临时做，做到半夜跑一个数据出来，完全没有体系。

我自己觉得大家要一颗心、一张图、一场仗，特别是一颗心和一张图很重要。在菜鸟，这和菜鸟的文化是息息相关的，我们在成立的第一天，就已经预见到不同背景的人在鸡和鸭讲的过程，要经历这样的磨合期，没有三五年是解决不了这个问题的。我做好了思想准备，所以在过程中出现摩擦的时候也没有那么焦虑。看到这个问题，不代表不解决这个问题，所以沟通非常重要，让大家站在同一张图上来沟通。

我们的菜鸟有很多沟通机制，我们每半年一定会有一次员工大会，每个季度都有管理团队会议，我们面对面解答员工的问题。我们不断讨论业务方向要不要再调整？因为新的情况又起来的，现在物流的格局是很乱的，我们到底是什么策略？O2O起来了，和我们什么关系？

你会发现，因为充满了不确定性，所以我们无时无刻不充满讨论，甚至到我们要不要换办公楼，我都会把核心的人拉到一起。因为我们都很清楚，我们都是菜鸟的主人，拉他们进来共同讨论，不代表关键的时候我不拍板，不代表我最后在大家之间取一个折中方案，而是大家能够以集体的智慧，充分就混乱的场景和中间的关系理到最大所能看清。

在这种情况之下，如果有两条路要走，CEO就要拍板走左还是走右。在这个过程中，大家参与了，虽然他原来准备往东走，他也明白为什么团队现在要往西走。

我们有一次很有名的会议，因为我们一开始在仓配线上有两种不同的做法可以做，一种是我们自己跳进去，我们和商家签约，然后分配给合作伙伴；第二种是我们退得更后，做平台，我们做数据的对接，更轻的代收代付，让商家和合作伙伴之间直接签约去做，即3PL（third-party logistics，第三方物流即合同物流，指在物流渠道中由中间商提供的服务。服务包含中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。）

也就是我们打算以什么方法切入。一开始，仓配线有两种声音，因为我们做4PL（第四方物流是一个供应链集成商﹐调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案），整个过程中，因为网络还没有，我们的商家和物流提供商，如何更有力地保证服务的运行质量和体验，当时仓配团队的合作方式是我们以自己签合约的模式切入，一做完之后，引起管理团队很多声音：我们这样做会不会越做越重？会不会变成变相的仓配物流公司？我们应该要做3PL，不应该去做这样的事情。

团队也有很多困惑，我听到之后，把核心团队和仓配线核心团队大概10来个人在园区会议室关了一下午，到底是3PL还是4PL的做法，以及为什么这样做，做了充分的沟通。

最后达成的共识是非仓配线的Leader也清楚原来仓配线这样做的目的，是因为在初期如果不是用强势的方法进去，根本搭不起这张网络的雏形，但是仓配线也更清楚地了解到，为什么4PL往前走，是不能一条道走到黑的，是应该更要有平台的思维，想着怎么能够更快做成开放平台。

这样的互动过程，原来内部声音很多，整个菜鸟管理团队、仓配线的声音都很多，但是那个下午会议充分的沟通互动之后，不仅仓配线团队可以更加坚定、大胆果断地去做4PL。同时不断提醒自己在做的过程中如何不断开放，对于非仓配线团队也了解仓配线团队为什么这么做，所以那次之后，很长一段时间，大家对方向就再也没有争议了。

所以，大家一定要有一张共同的图，我今天做什么？为什么这样做？明天的方向是要去到哪里？当然，在这个走的过程中有很大的变化和迭代，但是大的方向主脉已经抓住了了。这就是一张图。

三、一颗心：团队要和家人一样

不花时间，产生不了亲情和化学反应。

还需要一颗心，这是大家可以彼此互相信赖、开放简单的一颗心。核心团队之间要形成信任，特别是很多新人进来的时候，根本摸不清这边的文化套路是什么。我们面试的时候，一开始就一直讲我们是非常简单的公司，你有什么说什么。当他们进来落地的时候，我不断地跟他们说，我的想法不是唯一的，如果你有什么更好的想法，可以告诉我。但毕竟你是老板，特别是一着急，喉咙想要骂人的时候，他们就会想是不是我要剥了你。

我们就借助季度会议讨论完业务之后的晚上，我跟吴航（菜鸟人力资源资深总监）说，我们做个群体Review（注：复查、复盘），正好是到半年Review的时点，我们坐下来。团队之间非常中肯地给一些意见，在这个时候，一些老人在发挥很好的作用。当坐下来之后说大家谈一谈，一开始新人都不太敢说，不知道尺度到底应该这样子，我非常感谢段浩（菜鸟网络投资总经理）这种在阿里呆5年的人，他们对团队和文化的理解非常深，他主动来谈谈观点，客观地提出优势在哪里，看到的问题在哪里。

在这样的过程中，虽然刘伟现在离开了，但是当时他非常震惊，他从国营公司来，他一直听说阿里巴巴很开放，但是没有想到开放到如此境地。核心团队之间不仅谈对你业务的观点不一样，还花一个晚上来谈怎么看你，你在管理能力、个人风格、业务思考能力上有哪些长板和短板？

他们全讲完后，我说你们能不能对我做做Review，也提提意见，我也需要被你们夸，指出问题。当时大家又是一顿很紧张，熟悉的同事就会跳出来，给我提意见，说我讲话还要hold着点，不要太随性，你的影响力和磁场还在，你随意地批评一句，团队会不认可，你能不能稍微hold一hold？特别是有下面人在的时候，能不能留点面子？

我觉得他们挺有道理的，虽然我不知道我能不能控制住率性的个性，但是至少我听到了他们怎么看我们，我要注意什么。在这个过程中，我们的心跟心就走近了。

我们有一个传统的节目，除了带领团队开务实的会议，我们也会务虚。我有一次带团队进山去，理工男比较多，我带他们去金山打坐，他们有两个腿翘得跟元宝式的，单腿都根本没有办法盘，但是团队的人说特别有意思，还问下次还去不去。我们4点钟起来做早课，我发现理工男都喜欢跟我去做早课，他们觉得中国传统文化挺有意思的，觉得师父跟我们讲的话都是大家没有听过的话，都挺玄的。

我们一起跪拜和念经，其实这个背后不是叫他们去信佛，而是团队怎么共同去经历，那就是体验。我们也可以一起去台北夜市吃小吃，第二天去喝日本清酒，我们还在日本玩了真心话大冒险，成为了大家后面很多共同的场景，这些就是形成一颗心的基础。

这颗心就是彼此之间的信任、支持和包容。

但是对于菜鸟，还是不够，我们业务的压力很大，我总是反省我们做得还不够。人事，人和事是不能分开的，你的团队是需要你用心去呵护的，每个CEO、一号位置上的人都很辛苦，又要想战略方向，又要对外部大的合作伙伴有应酬和接待，对内也要对团队花时间。

团队就跟家人一样，你不花时间，团队就产生不了亲情和化学反应。

我们在做的事情是前无古人、后有追兵，竞争非常激烈。这个时候，我们需要彼此温暖和给力量，只有团队觉得是一条战壕里一起打仗的战友，才能落地，真正打好一场仗。

四、一场仗：团队要靠大的活动来磨练

说到一场仗，就需要靠大的活动来磨练，双11绝对是一场绝好的仗。当看到双11监控屏的数字一个亿、两个亿跳上去的时候，我们的心也在颤抖。这个时候会发现，我们历来觉得技术的资源非常紧张，担心跟不上，当团队看到我们的BI（商业智能）分析能力、实时出报表监测前方战况的能力，能够给到仓配线，大量的仓配线人员下到仓上去做运营的监督，天天给到一些数据的支撑。

我们有一个团队群，就是地王，负责拿地、建仓，平时老觉得和主营业务离得挺远的，觉得和智慧物流离得挺远的。因为去年有十几处的仓，仓的能力都是几百倍地增加，因此从场地的拓展、物资保证、车辆调度，甚至地王的同学在金华都已经自己去园区门口疏导交通，因为所有门口都堵住了，所有车辆门口排队，24小时都进不来，中转中心等着卸货。

当这样一场仗的时候，我们有一个统一的双11外派驻外团队的群，团队就觉得是一场仗，地王团队第一次强烈地感受到他们是为今天4点多亿的包裹运转发挥不可替代的作用。双11很冷，地王有一位同学穿着短袖短裤指挥，因为实在太热了，一天都没歇着，跑进跑出。

后台的人回来之后也特别有感触，以前看到的都是各种不靠谱，感觉合约有一堆漏洞，觉得我们团队各种不靠谱。但是当他深入一线的时候，发现原来团队在做的事情这么大，难免有漏洞，这个时候更多想的是如何补漏，如何帮这个事情做得更好。每年双11驻外的协同团队是菜鸟一向以来光荣的传统，我们还会继续保留下去。

我有时候觉得我挺幸福的，我们的团队比我还努力还用功，去年双11，我除了去北京大圆球讲，我没有什么事情可干，我插不上手。技术、仓配、农村、PR、都由各方面把关，我是他们的资源，他们需要我去哪里讲话，我就去讲话。我没有觉得我是他们的老板，大家都是老板，我只是和他们分工角色不同，我要承担更大的职责，我要更大胆地拍板和决策，我是他们的资源，要帮他们去落地。