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　　窃以为，战略规划的本质是“站在未来抉择现在，并把制胜的逻辑讲清楚”，这一领域的代表作首推毛泽东的《论持久战》。

　　因为要“站在未来抉择现在”，所以首先要知道未来到底在什么地方？当然，这个“未来”的期限，我认为一般不应超过10～15年，再远，因为变数太多、不确定性太大，就有点算卦的意味了。以电子商务为例，其产业萌芽发端于上世纪90年代初，1995年左右形成较为清晰的概念和框架，90年代底达到第一个发展高潮，2003年左右开始进入稳步发展阶段，前后经过十几年的时间，方成长为一个庞大兴旺的商业生态圈。

　　要知道未来在什么地方，要求战略规划者必须对社会、经济、科技、政治乃至法律、环境、教育、人口等方面的结构和组织形态的一般发展变化规律有相当深入的研究和一定高度的前瞻性预判，见微知著，设定方向和目标。例如全球化使发达国家急剧减少了对低技术劳动力的需求，进而带来的产业转移；信息化使交易成本缩减，进而推动交易方式变化；城镇化带来的房地产、建材乃至园林产业的蓬勃；老龄化带来的医疗、护理、理财、中老年生活用品等需求；极端的例子如离婚率高企带来的法律援助、心理咨询、旅游购物、特色礼品等“离婚经济”。规划者自己看到的地平线越宽广，对市场和机会的把握就会越深厚，也就是民间粗话所谓的“站的高，尿得远”。这里常用的分析工具有PEST、PESTLE乃至STEEPLED等。

　　其次，规划者要对生态圈和产业链有相当深入的研究和前瞻。所谓生态圈，就是淘金者与酒吧、匹萨店、卖水者、卖牛仔裤者的关系。产业链，就是淘金者与地主、冶炼厂、金店的关系。例如天然气和煤炭的能源替代关系、页岩气勘探开发对专用泵阀和车辆的拉动需求、矿业发展与电力需求的关系、电池充电和更换计费模式与电动汽车市场的发展关系等等。然后，借助五力模型等分析工具，充分考虑变动环境下的对抗性竞争因素，比如身处太阳能和风电行业，在各竞争对手竞相扩大投资追求规模之时，即需充分考虑这些竞争行为对后市和竞争格局的影响，设计调整产业布局，以控制风险，发挥产业集群的互补协同效应。进而，从客户价值主张、盈利模式、关键流程、关键资源能力等四个方面，设计商业模式。

　　再次，才是测算实现战略目标所需的资源和能力，与企业自身现有条件进行对比分析，借用SWOT等工具，认清理想与现实之间的差距，对于大、中、小型企业，可分别遵循设计构建、选择取舍、投机倒把的不同方针，拟制人力资源、组织结构、财务、研发、品牌、营销等子战略。

　　最终，通过经营计划管理——全面预算管理——绩效管理——薪酬福利管理的链条，将战略规划层层分解落实，保证战略落地。因为，历史无数次证明，杰出的规划如果被糟糕的执行，其结果甚至不如平庸的规划被良好的执行，所以，务必要将战略执行管理提高到与战略规划同等重要的地位，避免重蹈很多企业“重规划、轻落实、无评价”的覆辙。