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一、不赚钱的员工太多

小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，小公司很容易就犯大企业病：公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。

公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。

赚钱的员工主要是指我们的销售和媒体开发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是销售）。

不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的！很多公司往往不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低。而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工（销售和媒体开发人员）随时可以替代。这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！

二、管理过头小公司

生存第一，发展第二。首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。很多中小型广告传媒公司老总和领导层盲目崇拜“大企业的管理模式”，在日常经营中，照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。比如：让广告销售每天都在填写各种报表，参加各种培训考试和开各种会，使得销售根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的广告销售工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命。回头追究原因，肯定是销售素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。管理过头，比没有管理更可怕！

三、制度繁琐、流程复杂

小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反应快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。然而，在现实社会中，我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。曾接触过一中小型广告传媒公司，该公司在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核；朝令夕改！

四、经受不住多元化的诱惑

曾接触过一公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，公司总共不到10个人，没有策划没有设计更没有文案，自有媒体点位也真不是太多。只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”！这种情况在各个行业都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做，什么都能做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型广告传媒公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起。为什么中国的企业总是做不大?为什么中国的企业总是做不长?为什么中国的企业往往是一抓就死，一放就乱?为什么当下中国企业的效率这么低，成本却很高……2个字，诱惑！

五、 普遍存在“三胡”现象

第一“胡”：胡弄现象

最典型的企业行为就是：什么赚钱做什么日常的工作从企业掌舵人到一线员工想怎么弄就怎么弄，弄不好时掌舵人责怪他人，感慨找不到“能人”。企业越大掌舵人越是“救火队员”，前两年还可以偷懒做“甩手掌柜”，近两年因市场竞争残酷，钱越来越不好赚，企业掌舵人已变得外表风光、内心恐慌。企业员工人心思变，鲜少有人关心每天工作结果的好坏与企业目标之间的关系，上下不一条心。

第二“胡”：胡干现象

1)没有标准地干，想怎么干就怎么干，不问结果，不问目标;

2)干多干少一个样，所有员工都“唯上”，或者干脆无所谓，干得不愉快就走人;

3)工作过程没有检查督办，没有总结与帮助，没有训练培训，没有沟通协调。

第三“胡”：胡说现象

1)企业掌舵人没有信念，只有人言，领导在就干，而不是想好再干，随便决策，随便承诺，自视甚高，不容易听取别人意见;

2)企业大多人浮于事，员工没有信念、信仰和目标，价值观混乱。非正式组织所表现出来的属性特征现象严重，即单位里员工不谈目标、责任和权利，而更多的是谈情感、兴趣和爱好。企业的“意见领袖”很多，有些人为了个人私利整天“信口开河”，对组织目标起到严重破坏作用。这实际上都是自私的表现，真被问及企业如何经营管理时，“一问三不知，再问就发痴”。

01、 企业内发生这样的现象，原因何在?

(1)员工凭经验或不知道做什么——工作目标、工作任务不清楚;

(2)员工凭经验或不知道怎么干——不知道操作流程;

(3)员工凭经验或不知道做到什么程度——不知道工作标准;

(4)凭经验或不知道做到什么程度会怎样——缺乏激励、缺乏薪酬、缺政策;

(5)层级太多、分工不明、职权不清——组织架构、部门职能、岗位职责划分不清;

这背后的原因，实际上就是企业的基础管理的地基没有打牢。由于企业基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外力来冲击，企业就会应声而倒。

02、 企业缺乏有效确定目标的能力

没有有效确定目标的能力的广告传媒企业分这几种：

1、根本不做计划，上至老总下到员工每天就凭着惯性找工作，往往是等着“事情来找他”，管理者们到处“救火式”的工作;

2、企业日常也做目标，但目标确定全在领导脑子里，没有形成书面计划，领导想到哪就做到哪，下属完全按领导的指挥行事，企业管理缺乏计划性，管理粗放，员工都普遍抱怨老板在工作、决策等方面经常性的出现随意性和盲目性;

3、管理者在进行，目标设定时往往凭感觉、想当然、凭喜好、凭性子，大多数人极少去认真、系统、逻辑的梳理过。

例如，上层领导决定一个销售额目标就硬性分解到广告销售部门，再分解到广告销售个人头上，下属能否有能力完成这就不是领导的事情了，领导做“甩手掌柜”，只要结果。员工完成不了，领导就问责。

很多管理者在制定下属目标时，容易走入以下误区：一些管理者认为下属各司其职，没有必要对下属进行目标分解;没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局目标，是小目标和大目标的方向发生偏差;把制定下属目标看做分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同;认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因为对这一工作存在抵触情绪……

4、每月每周也做计划，领导也会组织下属召开会议确定下月、下周或下一个阶段，也能像对系统、规范地考虑能做多少销售额，做多少生产量，开拓多少客户，给员工培训多少次……

但是很多广告传媒企业由于管理粗放，在制定岗位职责过程中，很多条款大都是笼统的、定性的、粗略的工作要求，责任没有细化量化、没有实施细则、没有执行标准、没有检查考核细则