咨询公司|成都企业管理咨询公司|重庆企业管理咨询公司|四川企业管理咨询公司
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HRBP应该是在近四五年兴起的，原来我们都叫HR，BP历史不赘述了。
在我刚进入阿里的时候，我老板问我“你觉得HR是为谁服务的？”我说“为老板服务的”，她说“不对，你回去再练练”。
一年的沉淀之后，我真的感受到了，在阿里，HR是为组织服务的，不为任何一个老板。今天A是老板，我为A服务，明天B是老板，我为B服务，不是这样的。老板其实是可能在今天业务生态中随时可能被更换，HR能做的是把老板身上的经验跟文化抽离出来，赋予这个组织有更活力的生命力。这个可能是我最大的感触。
HR在业务中的角色是什么呢？观察，观察可能存在的问题。
HR必须要去懂业务。怎么样才懂业务呢？怎么才能知道今天商业闭环是怎么形成的？ 如何通过一些细小的动作来了解商，所谓的商业闭环是指什么？
我们拿桌子上的一瓶矿泉水举例子，我对这个行业不了解，细节不一定对，大家体会这个背后的逻辑。
这个矿泉水到底是通过什么样的商业链路最终可以到客户的手里？这个链路HR也要去了解清楚的，比如说水的来源是从哪来的，它是经过多少步的处理，在什么地方处理，是外包处理还是在集团内部处理，它怎么封装，最后如何塑封，最终是通过什么样的销售渠道，是通过分包的方式还是由集团直接到店面的方式，中间有多少渠道商，最终怎么样放到店铺里，店铺通过什么样的销售方法怎么样促销，最终到消费者手里。
这整条链路HR都是要非常清楚的，这种清楚程度要到什么地步？
第一个，你首先要清楚这个链路是什么，你可能不需要了解它的成本是什么，这个是业务去了解就可以了，你不需要对整个链路计价，但你要去考虑它是怎么算的，最后能不能挣钱。
第二个，你要把自己置身于一个用户的角色，从用户的角度,你要清楚今天你为什么喝农夫山泉而不是喝怡宝，或者你不会去选择恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆仑山的定位是什么，它卖给什么样的用户，农夫山泉为什么要经济一些，而且在超市里面经常见。而昆仑山和恒大冰泉躲为什么在一些加油站里面才能见。
就是说，竞争对手的情况你要非常清楚，为什么要了解这个，因为你要了解你的人未来从哪儿来。如果今天你服务于农夫山泉，你要清楚它的竞争对手是谁，如果今天农夫山泉说我要做一个高端的饮用水，那你就应该知道它的人才应该从恒大冰泉和昆仑山的公司里面出来。你必须要了解竞争对手，也就是为什么要了解整个业务的原因。
了解这个业务链路的过程中，还能帮助你做什么？能帮助你判别在整个业务环节当中，有哪些环节今天产出这个水和这个水能卖出去是至关重要的。举例子，比如在农夫山泉整个链路当中，你会发现水质可能是非常重要的，它将取决于今天这个品牌是否能成功，用户是否buy in它，这可能是至关重要的。
如果有的客户喝完它以后发现生病了，上了新闻了，也许公司就倒闭了。所以你要从这些链路当中去抽取出哪些东西你觉得是非常重要的，而它将是这个企业最核心的部分，也是企业的核心竞争力。
梳理出来这些核心竞争力的时候，你知道这个团队对组织的价值是至关重要的。
作为HR来讲，我们要转化成HR行动的时候，你要注意你对于他的激励、绩效、关注、OC的部分、关怀的部分等等，包括他的领导力，包括他的leader。都将比别的部门更多地关注。所以HR要有这样的一个意识，这就是HR为什么要去懂业务的原因。今天你是为组织服务的，你要去考虑今天这个组织是不是健康的。
这是一个很漫长的修炼过程，大部分的HR可能很难主动去思考这样的事情，经常被一些function职能线的事情带跑了，比如做薪酬一做就会做很多天，然后要去做绩效，又做几个月，这个当然很重要。但是你脑子里要有这根绳，一定要长时间地去思考今天这个业务是否是健康的。
有的时候，你其实看得比业务搭档还要清晰，因为你是中间的角色。这就是HR能成为业务伙伴的一个很重要的原因，你不是做业务的人，但是你是看业务的人，所以你会比业务人员更能抽离出来。所以你要利用自己的长项和角色。
在阿里，有时候我可能会提一些业务想法，他们也会觉得surprise，他们觉得，哇，我们可能没有想到，但是我仅仅只是代表了其中一个用户。所以，好的业务搭档其实会把你的意见处理出来，然后，他会听很多客户的反馈，最终其实是做一些战略和策略上的调整。所以，我是觉得HR懂业务这个环节非常重要。
另外一个还要去看组织的健康度。刚才我说的是业务健康度，另外一个你要看组织健康度。
什么叫组织健康度？今天我们跟HR聊的时候，首先会问你是否懂业务，先把业务给我讲透。
如果我要面试一个HR，假如他是医药行业的，我可能会问他，能不能告诉我，你这个行业的背景是什么样的，你是做哪一环节的，会把他的业务全部都问透。最后一层我会问关于组织的情况，我可能会问比如说你现在的团队的情况，你的业务团队的情况，你的组织是怎么搭的。
其次，你的组织这么搭是否能够保障今天的业务的发展，原因是什么。
这里面其实有很多思考。今天我们叫HR要对组织赋能，你今天要非常清楚在这样一个业务环境下，你的组织架构应该长什么样。这个组织架构应该是矩阵式的好，还是直线式的好，还是扁平式的好，还是说有的可能是扁平，有的就是垂直。
这个你一定要思考，不能我一拍脑瓜就说扁平好，因为老大好管，这是不够专业的。
什么叫沟通机制是否健康，比如说产品部门和运营部门有冲突、或者是技术部门和测试部门有冲突，或者销售部门和售后部门有冲突。这些冲突怎么办？
第一、你要正视这样的现象是非常正常的。后面你要把今天在这个会场当中看到的矛盾，通过一些工具和方法解决掉。
所有的人都要相信HR是服务于组织，但是同时你是跟人打交道的，你永远都脱离不了人的人性的部分。所谓人性的部分，每个人都会站在自己的屁股上想问题，就是今天他坐在这儿，我是销售的老大，那个人坐在那儿说，我是技术的老大，他就会在他的椅子上去讲问题，我就会在我的椅子上讲问题，这是非常正常的。
第二、我们不要去一刀切去说，你不能这样，你怎么可以这样呢，业务搭档会觉得，你是谁？每天这样来教育我。业务搭档不是这样的，你要给他搭一个场，在阿里HR很重要的是你要搭场子，而不是要左右一个人。
今天我觉得这个人有问题，你就天天在旁边叨叨，没有用的。而是要给他搭一个场子，让他在这个场子里面自己去发现这样的问题，自己去呈现和自然流现这样的问题。
当你发现这个问题，回来以后你要做的很多动作，你发现原来组织当中的沟通方式，这个部门和这个部门有问题，组织架构我们可能应该这样搭，我可能后面要去做一些搭场子的工作，把销售和技术人员放在一起。
第三，要看人。看人就是今天你要看能力，所谓今天坐在这个位置上的人缺什么，短板是什么，长处是什么。其实，作为HR来讲，在这一点上特别擅长。HR是一个高情商的动物，但是我会把它放在最后一环，刚才我说的这个场里面最后才看人，是因为很多HR会因为被这个东西左右了，是因为他会对一个人有感官，说这个人我就是不喜欢，所以我就不愿意支持他，我会觉得他很讨厌、不专业，我就希望换掉他，经常戴这样的有色眼镜，其实是HR的大忌。
在合作的场景当中，HR如果不能够体现专业度，是很致命的，很多人会认为你不适合做HR，越往后走，随着组织的成熟和企业家的成熟，对HR的要求会越来越高。
看人这个部分，我是觉得，你要看人的能力，而不是要看人的感觉。
怎么样去抽离一个人的能力，你一看这个人特别能说，表达特别丰富，这是属于能力。你要看人的感觉说，哎呀，这个人怎么感觉那么tough，这是感觉。HR真的不要下任何定义。
举个例子，HR很喜欢在面试一个人回来的时候，业务问你这个人为什么好、为什么不好。HR说，我觉得这个人特别优点的地方是他特别开朗，对团队特别包容等等，用很多形容词，这个是不专业的。
阿里在这一快非常严格，因为阿里的招聘体系是今天你见的人写完评价以后，可能若干年以后我见了，我是要参考上面的评价的。如果这个HR写得这么不专业，那其实对我的评价是会有很多误导的。阿里有非常多负责的HR，他会直接打一个电话给前任的HR，如果你还在的话，说你当时是怎么面的这个人，你是通过哪些案例和事实来证明他这方面的能力的。
我们要看人的能力，是基于他平时的一些工作情况，你可以表达出来说平时这个人在业务当中做了哪些决策，所以我们发现他在做决策的时候有些慢，这个你可以讲，因为什么原因，所以你觉得他做决策可能有一些慢。同时我了解到其他横向的部门和他的团队也都有反馈，很多天可能都得不到他的决策。你可以把这个案例拿出来，就不会让人觉得你是对一个人有偏见的。
HRBP在业务的各种场里面每一个环节当中，实际上你都是有价值的，而不是坐在那儿干听。当然，HR一开始进入业务可能会犯懵。
我有过这样的经历，跟某几个非常跨界的BOSS做搭档，一开始，他们跟你都是天马行空的讲，你在里面呆一会儿的时候，你会觉得自己可能没有价值，但是其实不然。你在里面待一两次，就知道今天他们的沟通方式是什么。
待到第二次第三次，你会慢慢发现他们的特点长处，现在缺什么。所以，我觉得HR在整个过程当中，其实是有他自己的作用和价值的，这是我对HRBP或者是HRG的一个感受。
真正的HRBP会在无形的业务中。在阿里，我80%时间是和业务在一起的，只有20%时间处理HR的工作。阿里的HR是行走在业务的各种场中的。大家都知道阿里对HRBP的定位：懂业务、提效能、促人才、推文化。
HR和业务的界限，或者说点在哪里，其实很难去衡量，如果说看业务看得太紧了，你就会觉得自己是一个业务的人，你可能就不是一个HR；这时候业务就会觉得说你到底是不是HR，会不会不够公正或者不够专业，或者不够HR化？
这时候，你可能就要把自己往后退一步，始终要记住你自己是一个人力资源，你是懂业务的，但是你毕竟不是做业务的人。补充一下，HRBP怎么看你自己的成绩，真的就是你的业务能成功，你才成功。
再举一个例子，绩效面谈，HR很擅长，可能业务leader是不擅长，或者简单粗暴的，那么很容易演变成，由你主谈，他总结，这对不对呢？这也是配合，而且业务很满意，节省了时间，而且绩效面谈看似不错。其实是不对的，你要考虑员工会怎么想？不要觉得 HR权限非常大，谁走或不走命门都在HR手里。
HR真正要做的事要把这个场子搭好，让业务leader去做这样的动作。并且告诉他在什么样的环节你做得好和不好，有哪些地方你需要去改进，而这个动作绝对不能让HR来完成。
永远记住，业务leader是领导者，他是管理这个业务的，他是要对这个业务和团队负责的，而不是HR。HR永远是在背后的，今天的HR不要去做那种抢功型的。
业务看HR也是要看价值的，看亮点的，有的HR其实非常擅长招聘，他会发现这个HR很专业，能帮他在行业当中招募很多人，他就会很希望跟这样的HR搭档。有的HR其实是非常懂业务的，你一说业务大体的外貌，他大概就能抓住其中的一个核心点，他也愿意跟这样的人搭档。
最怕的是什么都懂点儿，最后都不精，这就很可怕了。那你最后就会变成一个知心大妈。阿里的HR，十年之前我们对HR的定位叫“小棉袄”，现在是说我们要成为业务搭档，今天给我们的要求是要成为CPO，至少要成为CEO的backup，这个要求是非常高的。
今天你自己把自己定位成什么样子，可能你未来就会长成什么样子。当然，受限于组织的环境，组织是不是让你成为这个样子，但是我是觉得你的内心一定是非常清楚的，未来的HR在整个行业当中的价值和意义，这个很重要。
刚才讲到招聘的环节，我是觉得在这么多的板块当中，招聘依然是HRBP首当其冲最为重要的。我原来并不认为很重要，后来我发现错了。为什么？
因为当你不了解竞争对手的时候，你可以通过招聘来了解；当你不了解行业人才的聚集和分散的时候，你可以通过招聘来了解；当你不知道你的业务是否非常平稳，或者在行业当中属于什么地位的时候，你可以通过招聘来了解；当你不知道未来会发生什么，比如现在有VR，VR下一代是什么，你可以通过招聘来了解……所以招聘永远是HR所有职能当中最为重要的一个环节。
一个好的招聘人员能够帮助这个组织盘活组织活力。在阿里，当你看清楚这个业务大图的时候，你下一步要做什么？就是你要帮他建团队，因为阿里的leader很重要的是建团队、拿结果、推文化。最基础的leader层面是你要把他把团队搭起来，一定有一些团队你觉得不适合。现在要相信外面的世界很大，有很多想法的人真的非常多，那你是否有足够的资源帮助这个业务leader找到人，这个很关键。
业务leader在那个时候其实他的人脉圈也是有限的，你要么帮他发掘他的人脉圈，把他的人脉圈打开。要么就是你有很强大的人脉圈。比如说你做医药行业的，你是否了解医药行业的人脉比你的leader还要多、还要广，这是很至关重要的。
今天我对自己的要求也是这样的，我至少要知道我的业务模块的竞争对手是什么的样的，在做什么，我甚至还要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在干嘛，或者他们现在在一个什么样的状态下。对于他们，无论你是借助猎头还是借助什么，你一定要拿到比你的leader还要更全面的招聘人脉通路和人才通路，这样才能真正帮助他激活整个组织，这是非常非常重
招到人，其次后面才是育、留、养等等。在养人的过程当中，我补充一点，阿里非常好的一个做法是以战养兵，就是我们要通过不同的战役来看人，没有任何一个人都是优秀的，在一个桌子上面每个人都是千奇百怪的，但是你是否能够让所有的人趋同。
就像今天，我们五个人坐在这个桌子上说，今天咱们下午要去建一架飞机，今天下午建完，这五个人是不是很believe这个目标。肯定很多人说，你傻啊，怎么可能建一架飞机呢？那个人就会说，你为什么要这么短的时间建一架飞机呢？
所以，今天共创会的目的就是在这样一个场里面，五个人把你所有的想法全部掏出来，对别人的不信任都掏出来，最终我们确认今天下午其实不建飞机，可能我们建的是一个模型，这就是共识，一定要有这样的共识。
当组织有了共识的时候，你要相信这个组织的活力就会爆发。因为我们五个人都很坚信我们可以造一建模型的时候，它一定能建成。阿里有一句话叫“相信相信的力量”。我觉得这个是阿里巴巴很核心和很优秀的地方，就在这一点。
我刚刚讲搭很多场是指搭这个场，就是你要让你的业务人员之间今天趋同于一张大图，就是今天我们这五个人出来的是一张图、那完了，这个团队做不出来的。
所以，在你的组织当中，大图要确立，然后再往下层层分解，最终可以达到所有人都believe这件事情。就是今天我们都很believe阿里老马说的，让天下没有难做的生意，就是这样的道理，我们都是通过层层的分解。你只有让所有人都坚信一件事情，你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表面上在这个场子里面说我同意、没问题，最后是假的。
400 6900 328
