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十几年的人事生涯，总感觉招聘工作是HR们如影随形的一个手艺，熟悉却又难求新意。最近两年遇到的一些工作场景，让我开始重新思索这件事情：招聘这事，如何在有限的资源边界里更好地应对产业变化和挑战？但一直都没有找寻到答案。有一天，我带着这个困惑请康志军老师推荐一些书籍阅读，他告诉我似乎没有专门的书籍跟这个主题相关，这成了我的一个小小心结，小文分享的是一个探索性思考尝试的初步结果，尽管有一些标题党的嫌疑，但是旨在期待引发一些切磋。

我在一家中型的互联网公司工作。“中型”意味着管理层富有活力和雄心、快速成长和变化、成熟业务上更激烈的市场竞争以及新市场和新业务拓展上更强烈的进攻意愿；“中型”还意味着在人力市场和巨头竞争中更弱势的品牌号召力、更加务实的资源投入策略。

2013年，HR团队开始进行三支柱变革，并且在高端招聘上做了饱和攻击，HR大部分关键人力都投在高端招聘中，招聘结果也得到公司认同。2014年上半年团队有一些变动，负责招聘的核心COE离职创业。到2015上半年的时候，我们感觉高端招聘推进变得越来越慢，特别是在一些新领域和新方向上出现了困难。同时，BP模式在经过一年多的导入和磨合后，人力资源支撑的显性问题得到较好的解决，角色配置的浅层效能基本释放完毕，但深层效能（BP业务前瞻和处理复杂问题的能力成长）却成效平平，每一次季度汇报，60%的价值陈述几乎是和每个BP的关键招聘相关。我的内心不能接受，我想在三支柱的耦合中，一定出了重要问题。

2015年4月份，我开始深度介入高端招聘系统的诊断和调整，文章要分享的正是这个过程的一些调整实践和重新思考。我在团队中用产业链招聘的提法来启发自己和团队的思考，并作为一个HR招聘能力变革的重要目标来驱动着伙伴们探索和前进。当然，这一刻我们也没有找到答案，但是开始了一些内在的小小变化。我在商业组织中混迹江湖，不是做学问研究的人，一定不能给出一个普适的定义——“什么是产业链招聘”，但在我自己的工作和观念场景里，为什么要提这样一个概念，我有自己的必要和内涵。

借用古典经济学中一个最原始的场景来理解产业链升级和招聘过程的变化。古典经济学家亚当·斯密在《国富论》中讲分工的时候，举了做针的例子。做针这个产业最开始的时候可能都是单人企业，从炼铁、拉丝、裁断、磨尖等等工序都是自己一个人完成，后来引入分工大大提升了效率，原因是技能的专门化使得产业能力进化了。对于做针这个产业来讲，炼铁、拉丝、裁断、磨尖等等分别就是产业链上的一个个关键能力，好比一个单细胞向多细胞裂变的过程。第一个尝试原始做针产业升级的人，可能就是把杀猪的哥哥、打鱼的弟弟、村里游荡的阿三们召集在一起，分别让每个人传承产业链上一门自己的手艺，规模变大，大家尝到产业升级的甜头，兄弟和阿三们开始招兵买马，周边其他从事农牧产业的村民都被动员和吸引进来了。邻村后知后觉的做针人饱受竞争的挤压，被迫请来“关系人”把每一个工种的表哥、同学挖过去，作为火种再如法炮制一个小的制针厂，改变自己的被动命运。当针厂越来越多，人力池越来越充沛，招聘变得不再有难度，在厂子口贴张纸，写上“招工”两字就基本解决了。

假设这个演进场景基本成立，对于招聘这件事情，问题就来了。以做针产业为例，从前到后，恰恰是一个组织招聘能力退化的过程。第一个制针产业升级的人，得从商业的角度算计，全家的福利是大伙各做各的大，还是全家一起跟老二做针大？如果合伙大，老二得有办法煽动和说服大家放弃传统的农牧业。老二还要推敲是雇佣哥哥磨尖，还是雇佣弟弟炼铁更合适？假设炼铁要力气大、不怕热，哥哥杀猪天生就有一副好膀子，在开水里烫死猪千百遍，而弟弟呢，自己做鱼钩，时时泡在凉水里。盘算下来，哥哥炼铁、弟弟磨尖是更好的。这个阶段，老二既是老板，又是招聘经理，必然嵌入业务整体中来盘算，并思量人力的需求和具体匹配。而过了一代人，当做针的各色工种丰富以后，招聘只需要发出广告，然后按照对应的分工工种名称做“标签匹配”，虽然还是叫招聘工作但是清楚简单很多，已经退化到完全没法和第一代做招聘的“二叔”去比招聘真手艺了！

手工制针产业的鼎盛期，怕也是后农耕时代的事儿，而今天招聘的复杂性是你要的人不再在你熟络的范围，他们以奇奇怪怪的形态分散在各色领域和地区，你很可能不知道他是谁、最近怎么样、也不知道怎么找到他们的必要线索，更要命的是：刚开始你甚至不知道你要招的人是什么样的，而是要通过一些有限的试错来验证。据我观察，猎头行业的独特价值在一个可见的时间内都不会被取代，他们就是做了后农耕时代邻村“关系人”的角色，只是以专业的投入维持线索发掘、职业价值重估、关系网疏通和情感信任维护等，并同今天的“二叔”们互通有无。社交网络的发达和互联网平台技术推进可能在信息不对称的突破上会有精进，使得标签化招聘更加容易和准确，但还没法替代猎头针对高端候选人所产生的独特价值，即个性化职业价值发现和情感投资信任壁垒。今天社会上提的“互联网+”、“+互联网”，是因为互联网的战场已经白热化，纯互联网的信息门户、电商、游戏、社交等等，每一家都试图通过全产业链竞争来博弈更多成长机会，但今天在纯互联网领域缔造BAT的机会变得非常稀少，因此互联网和传统产业，互联网产业之间的融合竞争，已经正在变成一个显著的事实。过去十多年，正好比针厂越来越多的时候，只是那张纸不再贴在厂子口，而是贴在一个叫拉勾、51或者猎头的地方。

我既没有经营过公司，也没有做过生意，对产业链的理解非常粗浅，在我朴实的意识中，任何企业的经营边界，都在一个特定的产业生态中，企业的成长体现在横向和纵向的延展上，也就是企业宽度和厚度的改变。阿里做海淘、农村淘宝，是横向的成长，做蚂蚁金服是纵向上的成长。不同方向的成长，都可能跨越边界进入了不同的产业链循环中，对应着价值创造的不同核心能力，映射在不同的人才池上。因此，成长是产业链的扩展，必须有最优人才池图谱的相应扩展。产业链招聘不是要去招聘一个产业，而是要在产业链核心能力图谱扫描中找到缺角，并在产业链人才池中找到最优构件。因此，产业链招聘是以聚焦企业产业链竞争中关键能力短板补强为目标，既是一种招聘的整合思维，也是一种前置、联盟、动态挺进的嵌入式招聘解决策略。

在检讨诊断公司高端招聘渠道能力的过程中发现渠道能力退化很严重。一年多来，渠道的结构和业务的成长——特别是对业务多元化成长的人才渠道匹配速度出现了问题，比如我们进入教育、电商、金融等，而过去的渠道核心能力停留在以社交、游戏为主流的局面。还有一些链接主流互联网人才池的中介退出转行做投资，一些猎头因我们对其成果和积极性缺乏沟通和运营等等，综合的结果就是渠道越来越弱。一个组织的职能，如果不进行强力运营，就会因为惰性和失去进取性目标而退化，而一个业务或者一个产业进入成熟和固化时期，都可能使组织的招聘能力开始退化，不加重视将越来越接近“准标签化招聘”的水准。今天的互联网产业，好日子没有那么多了，很多公司苦心积累的优势和壁垒，或因技术进步，或因用户需求的转换而变化。同时，今天整个产业已经在融合竞争，如果我们还停留在对传统招聘技术的固守、停留在自己的能力舒适区不去探索就会非常危险。真正要警惕的是，不知不觉中我们组织的招聘能力退化到一个昏暗的角落——“标签化招聘”。

在今天的互联网产业世界，这个产业链招聘的挑战正在发生。融合竞争就是产业链升级和融合，本质就跟亚当·斯密的制针人抛弃传统制针作坊、拉兄弟办合伙企业升级成新针厂一样的过程，恰恰是这个产业升级和变化的过程，我们要提醒自己回归招聘的源头来看看自己。这个源头，就是制针二叔主导的原始招聘，显著区别于制针业成熟时期工厂门口张贴“招工”二字，他不是一个标签化招聘，它是一个产业链招聘，一个深度整合的招聘。

关于招聘，首先我想说说两个公司，一个是乐视，一个是Google。乐视是一家崇尚生态竞争理念的公司，2009年推出乐视网，以内容切入互联网视频领域，并以软硬一体化策略不断向产业链纵向垂直整合。2011年布局乐视影业，2012年布局乐视TV，2014年布局乐视手机、乐视汽车、乐视体育，2015年布局乐视金融，产业链演进风格正如今天他们宣扬的狮狼文化，棋局浩荡，具有狼性。同时，配合以所谓最慷慨的股权激励计划（据说50%的原始股）和充沛的职衔供给策略对人才海吸海淘，今天无以评判其功绩，但其产业链招聘水准在今天的互联网世界是非常了得的：乐视影业招入了光线影业总裁张昭、张艺谋、徐克；乐视体育引入刘建宏任首席内容官、招入了黄健翔、NBA中国高管邱志伟任赛事运营老大、奥美集团体育营销总监张炜任首席营销官；乐视汽车引进了搜狐汽车事业部总经理何毅任车联网CEO，英菲尼迪亚太总经理吕征宇任超级汽车VP，一汽大众生产总监Frank 、广汽丰田副总经理高景深纷纷加盟；乐视手机也把魅族、联想、小米、微软的牛人整合在一起，据说最近在印度市场干得风生水起；乐视金融找来了中国银行副行长、美银美林高管分别担纲互联网金融和融资投资并购。谈乐视例子，我想说的是：一个企业若处于产业链升级，或者跨界融合竞争的周期，产业链招聘是战略延展必备的配套能力，缺了它战略就推不动。

Google候选人得到职位的比例是0.25% ，其难度是进入哈佛难度的25倍。Google 有一个非常重要的结论， “我们注意到一些令人吃惊的状况，最优秀的人并不在寻找工作。表现极为优秀的人在现在的工作岗位上很开心，满足感很强。他们不会进入公司内部伯乐的推荐人名单中，因为人们会想为什么要推荐一些在现在岗位上很开心的人呢？而且他们肯定也不会考虑新的工作。”另外，Google 30%左右的员工由内部推荐，但成立十年后，这个推荐比例开始下降，他们认为这种推荐方式可能穷尽了Google 人的人际圈，开始有些人脉枯竭的倾向。谷歌为此重建了招聘团队，发展为一家内部招聘公司，目标在搜寻并培育出全球最优秀的人才，通过gHire 建立起应聘数据库，辅助多种强化工具对应聘者进行筛选和跟踪，因为其强大的搜索技术和能力，他们几乎横扫所有竞争对手人才List，事实上现在他们几乎可以找到某个行业或者公司所有人，然后招聘公司会和业务、工程师们一起去经营和接触目标候选人的人际网络，建立关系，或许当时没有机会，但是总有可能被选应聘者在一年后遭遇不顺，忆起和谷歌人员那次愉快的交流。Google 凭借其强大的品牌号召力、对招聘系统和团队极大的投资使得其基本不使用猎头服务。这种招聘能力，在国内哪怕BAT都难望其项背，其人才搜寻和链接能力到了让对手可怕的程度。

“最优秀的人并不在找工作”，“哪怕是熟悉的领域和圈子，也会出现人脉枯竭”，这给我重要启示是：最优秀的人得有耐性和持续找寻的特殊方法；任何渠道和系统对战略招聘的贡献都随着时间在退化。

Google在天上，作为地上的我们，得脚踏实地干那些我们能干到、且对的事情。

产业链招聘如何做呢？以我自己遇到的困难和体验为基础，从

“构建渠道战略联盟”

“前置与慢工招人才”

“嵌入式业务解码”

“项目联盟”

“招聘团队能力新挑战”

“人才池运营”六个方面做一些展开。
 

一、构建渠道战略联盟

和Google不同，在相当一段时间内，我们都得有一个强健的战略性渠道配合。如果在互联网又不在BAT，关于渠道必须知道以下的事情：

1、BAT几乎垄断了最优秀的互联网渠道资源。BAT洋流活跃、鱼群丰富、预算充沛，猎头的投入产出比更高，最好的猎头都蜂拥在他们的身边，要么掏人，要么觅食。而中型公司的HR必须彻底转变甲方姿态，使一些有实力的猎头中介愿意腾出一部分带宽来帮你搜猎。一开始，我们自己也没有摆正心态，我们不能争取到一些最好的资源，不能形成更紧密的互动关系。同时，渠道也鱼龙混杂，要知道如何树立一些自己的元规则，触犯就得让其出局。

2、对公司的产业链要有全息的场景感：这些产业链分别在什么范围跟别人竞争，人才竞争的关键点在哪里？每个链条上我们的最优人才池在哪里，他们可能是谁？

3、渠道的均衡匹配审视。人才池定位精准，我们要倒推我们的Touch管道的匹配性：

有对的管道吗？管道强壮吗？我们能否把BAT或者行业对应渠道的TOP10发展为我们的合作渠道？北上广深或者其他互联网人才集散地，我们有桥头堡和均衡的渠道布局吗？产品、核心技术、内容等有足够强健的管道吗？审视的目标就是池和管道要一一匹配，并且均衡强健。

4、渠道的演进匹配审视。过去我们最大的教训是我们没有注重渠道演进匹配审视，根本原因是我们没有从产业链的演进逻辑和节奏去前置安排管道的演进，也就是没有产业链招聘思维，使得我们出现了困难。你要知道如何快速在一个陌生领域搭建一个足够强的渠道，一样有很多学问需要探索。

5、渠道运营是金。渠道要有张力，日常运营是重中之重。2015年我4月份开始重构渠道，大力拓新的同时调整渠道运营思路，首先是发自内心平视和尊重猎头，从改变猎头“三怕”开始往内查找问题和整改（一怕需求老变化，二怕半天不反馈，三怕收钱慢）。过去渠道反馈集中在渠道专员一个人头上，需求发动、运营反馈的接口瓶颈严重，我们建立分布式猎头沟通群，让BP按照匹配属性和渠道经理一起，双向交叉运营，问题在微信群内得到快速处理，排除障碍，让最有能力和动力的战略猎头挣更多钱。渠道经理作为COE界面，从产出数据、流程效率、问题解决等督促和协同结果达成。猎头利益驱动，难免有一些短期和损害公司的行为，发现及时鞭策和惩戒。渠道运营，是运营结果、运营能力，更是运营渠道各方的投入度和态度。

6、建立渠道战略联盟，并坚持吐故纳新。战略合作伙伴是一群价值观相互认可，又聪明、有强悍的能力、积极的意愿，并且深度熟悉企业和特有产业链的人才池的合作伙伴，最最重要的是：他们放眼长远，有时甚至愿意做出短期的牺牲，愿意作出超常规的付出，彼此欣赏而信任的这么一帮子人。要开展好产业链招聘离不开这一圈最核心的伙伴——战略级猎头。任何资源都会随着时间有所退化，所以必须坚持渠道分级管理，坚持优胜劣汰，对能力、意愿低的供应商做淘汰。要不断坚持找寻各个产业链上最强的合作伙伴加入进来，使得整个渠道维持在一个合理的规模和理想的活力状态，渠道战略联盟阵容不断充实和扩大。

二、前置和慢工招人才

产业链招聘的难点正是在往新的产业链的布局或者产业链升级要融合更多之前企业不具备或者没有涉足的能力。互联网的特性：快速决策，快速执行，快速变化。对于新领域和新方向，业务部门和HR往往都没有足够的经验，大家又都急于前进，难免仓促用人。这种仓促既有大家在新领域看人的眼力劲不够，也有很大 原因在HR 搜寻准备和效率不够——找不来足够多的优质候选人可以比较和学习。在招人中，有一种情况是花了相当长的一段时间买了一个教训，然后大家有了学习，从坑里爬出来再来一遍，我把这种现象叫做用人的“串联试错”。

正确的方向应该是“前置”，把“串联试错”改变为“并联筛选”。在布局之前，已经理解了企业产业链演进方向、节奏，还有最优人才池画像，HR以足够的提前量来做搜寻，在扫描了人才池足够的深度后，保证录用到的人的品相能在行业75分位以上。前置，慢工招人才，保证品质。对于非常核心人才，我们HR给自己一条前进的基准，就是尽可能找到两个可以录用的人选再作出决策。要做出这个改变，不在意识，而在能力，这种能力根植于“嵌入式业务解码”之中。

三、嵌入式业务解码

我臆造了亚当·斯密制针作坊升级的具体情形，二叔既是老板，又是招聘经理，但二叔天生就在业务之中，他理解业务的过去和未来，理解杀猪的大哥、捕鱼的小弟的生计，理解整合后一家人阳光的新局面，因此他的语境、思考边界、行为都在业务之中。假如人事是经营企业的一种分化出来的职能，今天的BP，招聘经理又是这种职能分化的再分化。做BP的知晓一点自己的生意，但不透彻，常常对外围产业生态完全缺乏深入洞察；做招聘的不理解业务的模式，不能谙熟招聘需求产出和变化的源头，也不太清楚外围产业生态；同时，BP和招聘经理在渠道和业务之间相互割裂，业务就是BP的事，渠道就是招聘经理的事，相互都不让碰或者都懒得碰，业务BP不愿意琢磨渠道，招聘经理不愿意琢磨业务，最后招聘工作就从业务中彻底撕裂出去了，而我们各自都认为自己非常专业。今天我提出做“产业链招聘”，就是要提醒干招聘的同行们，无论你是BP还是招聘经理，你都要回到二叔这个原点来审视自己的语境、思考边界、行为是否还在业务合理而真实的情境之中，回到本貌，回到最初的朴实之中。这一年多的实践，有太多的例子让我感到，这并不是一件容易的事情，哪怕是所谓经验丰富的BP和招聘经理，仍然会犯下错误。我想用相对充裕的篇幅予以展开阐述。

（1） 向投资经理学习如何增加行业背景的厚度

去年我的一个HR同事转行做投资了，为了跟她学习如何看产业链，我问她：你们怎么去研究一个产业并扒到投资机会的？她跟我讲了很多我听不懂的，其中如何做行业研报给我一些启发。投资界也有类似项目案子的推荐中介机构，专门输送新出现的项目案例，比如你想看手机游戏这个产业链，他们就会给你推荐你希望看的方向的各类Case，手游研发团队、手游发行团队、手游工会团队等等，投资经理要做产业链研究，最有效的方法就是下去跟这各类公司的CEO约谈：

做的市场是什么？服务谁？

市场未来变化的趋势是什么：上升还是下降？

这个市场都有什么样的玩家？市场结构的趋势是什么：最终是分散的市场，还是有寡头和垄断的可能？

你的市场规模有多大？

整个产业用户如何流动？你大量的用户从哪里来？获取用户的成本如何？

钱在整个产业是如何流动的（各个环节如何变现）？

客户的客单大小和复购率如何？

产业所在的大生态如何变化，对业务的风险和机会是什么？

经过产业链上各类玩家的深度访谈学习，结合资料功课，她就可以做出一个行业的投资分析报告，这种功课通常在一个月左右的时间完成。HR也不像投资经理那样做很多热门行业的研究，也没有投资经理便利的工作资源，但是对于自己公司业务所处于的行业生态，其实有很多机会学习。参与业务会议，看足够多媒体分析、行业报告、财务报告，可以询问内部业务专家，可以询问面试候选人，各种角度来丰富自己对公司所在产业链的理解，以及对公司对手的理解，这种理解往往会沉淀为开展HR业务的宏观视角，成为处理HR问题的关键背景，并在工作过程中接受挑战而产生各类疑问和矛盾，再带着这些矛盾进一步思考、追问和阅读，就能逐渐增加了对行业和业务的理解厚度，HR虽然不用在风头浪滩做业务决断而到达运筹帷幄的高度，但要做到业务上能紧跟，能理性互动，能对瓶颈问题的人力策略做翻译解码和深度对话。

（2）学习观察产业链博弈的历史进程

有一次和老板开会，在一个战略产品立项初期的务虚工作会上，他讲了一段精辟的话来阐述他是如何观察两个军团PK时候的命运变数的。他说，商业上的竞争也是遵循孙子兵法讲的对战格局，这个格局由高到低分为五个层级，就是“天地道将法”，反复PK，竞争中决定了一个业务竞争的命数。“天”是趋势，是一个产业和市场不可违逆的大趋势。“地”是在这个趋势下，你有什么优势来干赢这一仗。道，是你干这件事的发愿，或者初心，发上等愿者得中，发中等愿望者得下，发下等愿望者不得。好的业务团队一开始在道义境界上的就有极高的追求，而团伙恰恰是因为发愿下段，走不远就散了，不长久。将是领军业务的人和团队是否过硬，能不能打，将就是要搭的班子。法既是策略和干法，也是机制和治理。

以中国视频行业为例子展开说说。网络视频是对电视产业的进化，今天中国网络视频的成长速度在所有互联网业务中仅次于电商，排在第二位，而传统电视的市场以每年10%的速度收缩，除了湖南卫视、浙江卫视、江苏卫视、东方卫视这样少数的新锐卫视，很多电视台都处于亏损的状态，在美国电视打开的时间越来越少，像Netflix这样以网络光盘租赁起家的公司，自己能拍出《纸牌屋》这样的全球风靡剧目，俨然成为最受欢迎的网络电视台，连以主打UGC为标志的YouTobe都加入网络造剧的大潮。在互联网原住民逐渐成为社会主流的未来，这种变化还会进一步加速，这就是天的变化，用户在内容消费需求和习惯的变化。趋势之下，中国视频行业的先行者可能算是搜狐系了。搜狐系的古永锵2005年出来做了优酷，并在2012年兼并王微同年创办的土豆网；2006年搜狐系的李善友创办了视频酷6网；2009年乐视推出乐视网视频，挖来酷6副总编辑高飞掌勺；搜狐系的龚宇2010年做了爱奇艺，并在2013年兼并了PPS； PPTV由华中科技大学姚欣休学2005年创办，之前也传要被搜狐收购，跟搜狐没有关系的好像只有腾讯视频。今天排名前五的已经跟成立时间没有关系：爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆、乐视视频、搜狐视频，不管前三家都是BAT阵容了。爱奇艺各项指标遥遥领先，雄居第一，乐视冲劲十足。

说说爱奇艺后来居上。视频业务其实是重资本业务，其中版权和网络带宽都要投入巨量资本，前期根本不挣钱，最大的营收来源于广告、会员付费，跟电视还是有一定相似性。早期视频团队招聘主要来源是门户网站的编辑运营等，本质上视频还是一种互联网的内容形态，因此门户的娱乐编辑是可以切换成娱乐视频编辑的。优酷土豆在前探路，后来者乐视、腾讯视频、爱奇艺都是模仿了他们的运作架构，吸收了他们的专业人员。爱奇艺为什么如此彪悍？戏说一下其“天地道将法”。不说天，说地，优势。龚宇曾是搜狐的COO，实力不逊老古，背靠百度李彦宏，强大的资本、便宜的大流量浇灌（酷6网就没有这么幸运），这些都是巨大的优势。说说“将”。听说龚宇非常体恤下属，团队凝集力强，六个核心高管中，两个是搜狐旧同事，一个是大学同窗；CTO找来了谷歌负责视频搜索的汤兴，首席内容运营官找到了央视的马东。版权采购找来了张纪中的女儿张语芯，每个Function都找到了顶级的人才来搭配。干法上，爆点频频。垄断了最好的网络韩剧，优酷刚刚捧红的高晓松对其如探囊取物，马东打造的《奇葩说》等自制综艺也是火遍天下。所以爱奇艺在产业链竞争中胜出有其原因，每个链头都很强，都不掉链子。

（3）从行业竞争中解码人才核心能力高地

视频行业博弈的新据点，优质IP生态之争。视频网站之间也好，视频网站跟电视台也好，必然走向融合竞争，通过优质内容来争夺观众的注意力和时间占比。视频网站要回过头去补足自己产业链关键能力短板，通过建立自己的专业内容制作团队，自制网剧、综艺优质内容来产出强势IP资源，降低对采购版权的依赖和巨大的运营成本压力。以视频业为背景观察产业链演进，内容运营能力将成为视频产业链的最关键的能力之一。马东离开爱奇艺创立了米未传媒，三个合伙人的两个正是《奇葩说》的总制片牟頔、商务总监刘煦，在成立5个月估值翻了数倍，达到20亿，是成立6年的爱奇艺的九分之一。马东离职后，爱奇艺找来了浙江卫视制片中心副主任陈伟，担任内容VP。

（4）从能力高地解码精准人才目标池

为什么是马东？为什么是陈伟？我们普通人会认为，一个节目或者内容是由导演做出来的，找导演就对了。其实远不是这样，电视台内容能力可以分这么几个层级：台长，行政领导，不做内容；频道中心总监，节目中心主任/副主任；制片人/节目策划；总导演；责任导演/导演；摄影、灯光、后期制作等。导演只是是按照策划的意图，使效果完美落地的人。但是频道总监和节目中心主任/副主任这一层，才是内容业务能力的灵魂人物。他们要懂用户，懂频道定位，懂用最牛的制片人、导演，他们既是个业务人，在较高层面懂内容的商业原理，能统筹一个电视台的调性、定位，规划24小时栏目安排，又是制片人的大神，制片也很专业，知道怎么搭建精良的内容策划、制片、导演团队。以著名的湖南卫视节目中心主任宋点为例，他是《快乐大本营》、《勇往直前》等著名节目制片人，现在节目中心的核心洪涛就是《快乐男声》、《我是歌手》的制片人，所以他们是制片人的大神，同时又懂内容经营的高手。视频网站有很多频道分类，其实可以比作24小时不打烊的特殊电视台，于是首席内容运营官，就相当电视台频道总监/节目中心主任。同时，用户群和平台内容决定了调性，爱奇艺以泛娱乐网民为主，方向应该是综艺和娱乐调性且领先的电视台，层次至少频道总监、制片中心主任潜力的人选可能才是匹配的。这样圈下来的可选范围其实是极小的，对于产业链高端招聘而言，理性推演以后，范围越小，意味着的是操作越精准。马东是马季的儿子，在CCTV3很有影响力，担任《挑战主持人》，《文化访谈录》等节目制片人，2009年“春晚”语言类节目导演，2011年“春晚”总导演。2012年引入的时候，既有内容首席官的专业品相和潜力，又有品牌意义和市场噱头，对当时的爱奇艺而言不可谓不妙。最近补位入职的陈伟是浙江卫视节目中心的大副，《中国好声音》、《梦想秀》等一票节目让浙江卫视近年身名鹊起，无论平台调性还是人才品相都是不二选择，这种招聘可谓精准。

假如我是爱奇艺HR，回到2012年搜猎马东之前，要快速推进，我必须快速弄明白电视台的内容运营能力上的特点，然后聚焦到恰当的人才目标池，这就是对产业链的目标人才池的嵌入式解码过程。好的产业链招聘，操作的前提就是对外围目标产业链能力解码和自己业务和招聘岗位的准确解码，这就是我所谓的，要回到二叔的原点，看看生意是怎么做的，看看你要招呼的人在哪里，他为什么合适，他为什么会来等等。爱奇艺的例子，如果你不能对目标产业链关键能力进行正确的解码，把目标圈定在找导演，就发现找来很多人，都不对路，因为定位错了层次，就会弯了十万八千里。错误的业务内外解码，都会使招聘周期变长，或者错配的风险大大增加，对于正朝向陌生业务领域搭团队的HR来说，这件事情意义重大，怎么强调都不为过！

四、项目联盟

我介绍我们操作中常用的一种2-3周左右，以较快解决特定高端招聘问题的联合项目运作机制，前前后后我们发起了4-5次这样的高端招募项目，大部分都取得了预期的成果。

（1） 三个联盟，背靠背策应

一个是HR和高层业务团队的联盟，高层业务团队要愿意赞助这种形式，愿意以开放的心态集中参与和配合搜猎工作，通常一次我们要把他们派到目标项目封闭面试3-4天。第二个是HR和战略猎头的联盟，我们要在极短的时间锁定产业链目标能力池，讨论清楚内部业务人才需求的准确画像、吸引策略等，并发起计划路径的搜索任务；第三个联盟是BP和渠道招聘经理的联盟。过去BP和渠道招聘经理的链接是松散的，信息和能量交换也不够。我们强调交叉渗透：BP侧重业务场景理解和需求前端的准确把握，渠道招聘经理侧重渠道运营和需求传递及简历发掘，同时两方都要将理解和注意力覆盖到对方的领域，在关键时刻，完全能换角色进行项目操作，以便团队形成更加立体的视角和专业张力。

（2） 作战地图，共享场景

尤里奇一次提到他不应该提出三支柱，每一个HR职能都应该是BP，都应该充分了解业务。我也隐约感觉到如果坚持三支柱的“机械分工”，就会削弱对业务支撑效率，牺牲HR综合性的长线潜力。运作中要强化COE对业务的理解、场景意识。我们怎么来强化这个意识呢？首先，BP和渠道招聘经理一起来制定一个“项目联合作战地图”，这个地图的纵轴是要做的各个职位，横轴上的关键纬度：“需求画像”、“Owner/Sponser”、“最佳人才池”、“需求传递一致性（上下/内外）”、“渠道匹配”、“渠道战斗力评估”、“产出与问题分析”、“调整措施”。大家通过坐在一起开会，把每一个维度都推演清楚。所有参与项目的人要尽可能知道：

怎么从业务的战略地图中解码出关键能力矩阵？如何分解到关键岗位的定位和引入中？如何判断节奏做好前瞻？

怎么去判断一个需求画像不清晰？业务自己可能也没有想清楚的情况下，怎么问需求相关的问题？成熟业务的需求怎么问？创新业务的需求怎么问？

怎么从人才需求去映射最佳人才池？

怎么去处理一个需求画像在Owner和Sponsor之间的不一致？

怎么判断猎头已经Get我们的需求画像？

怎么去判断一个战略性岗位匹配渠道的战斗力？

所有问题，项目组需要不断推演，逆向去解决项目推进过程的BUG。比如在“Owner/Sponser”、“需求理解的一致性”上，有一次在一个新业务上，我们VP建议总监找一个岗位，HR对谁是Owner理解的模糊，我们没有及时发现上下需求理解的不一致，使这个事情2个月都没有结果，最后回溯到根源才找到了对的出路。

（3） 要在源头厘清需求

最难的是“需求画像”，一些BP有时候就是向Boss接了个单，把Boss说的画像记录下来，然后传递给猎头，但在市场找了一圈，很久都发现找不到这样的人，然后和Boss讨论，却发现我们的画像一开始就错了。成熟、可参照的职位是好招的，难在新方向。我的经验是这样，对于重要且自己没有太多概念的新业务，在接单记录的同时，尽可能抓住机会学习并询问Boss更详细的东西，你可以问Boss：我们要进入一个什么样的市场？我们业务模式是什么？这个模式下的Key Role有哪些？我们现在的对手是谁？我们和他们的打法最大的不同在哪？我们这个职位最佳的人才池在哪里？对于新市场，有时需求画像的厘清其实是很难的，因为HR一开始很难想象那是一个什么市场。记得前IDG VP赵剑海的分享：企业哪怕围绕一个相同的商业机会，业务如何运作也有很多的商业模式，一个商业模式的四个核心——用户的价值定位——满足什么样的用户需求；业务的运作链条——产品和服务如何被制造出来，并传递到客户端；资源如何整合壮大业务；盈利模式等等，在我们边接需求边招聘的过程中，这些都是可以不断去向业务侧互动，在这样不断的探讨中，我会加进去自己对画像的理解来和Boss形成互动，并就“最优人才池”在形成共识，通过不断的迭代解码和试错，找到对应的人力支撑策略。高端招聘推进不力，80%的问题出在需求画像不清晰和目标池定位不准确。而HR不去跟Boss深度互动，80%的原因是其嵌入式业务解码能力不强，没有能回到“二叔的场景”里来审视招聘的“原点”。

我们的项目联盟在推进过程，反复围绕一张作战地图开会迭代、复盘数据、分析问题、重新定位需求……直到找到了正确的答案——职位需求关闭或者取消。这既是要让所有人有全息的视角，也是我们招聘项目最重要的方法论，而在这个过程，一个真正全力以赴“三角联盟”才是战无不胜的利器。

五、招聘团队能力新挑战

思想和规划都可以很好，但是没有一件事不是在前进的道路上充满荆棘和挑战，我们仅仅尝到了一点点甜头。2015年全年我们高端职位招聘数量同2014年相当，但收到的简历量是2014年的两倍还多，可选择的范围变宽了。一些招聘专员开始在项目中担纲更核心的责任，BP和渠道招聘经理们更像一个紧密的团队一仗一仗的作战。但不得不说，回到制针作坊二叔的招聘真手艺真的不是一件太容易的事情。

BP在对产业链和自身业务模式的理解、需求画像和人才池的定位上还有很多需要摸索和学习，特别是当环境和业务在不断变化之中，这种把握有时变得扑朔迷离。对渠道端到端的掌控、对结果必达的能力都需要修炼。

渠道招聘经理需要更深理解渠道运营，特别是有效新渠道拓展，同时要跟BP几乎一样达到对所支撑业务和产业链的深刻理解，同时能端到端产出猎聘结果，成为产业链招聘坚实的大后方。

我们在短平快的做猎聘专项的时候，一周左右我们一次可能会收到80-90份高端简历，在Boss出马见人前，我们要跟每一位人选做初步的电话面试沟通筛选，大家快速协作能力非常重要。BP和招聘经理都要懂得如何看简历历史曲线、如何询问关键的业绩亮点、如何刨出其业绩亮点背后有无方法论，要知道如何去和业务部门提炼几个电话面试时测试的场景问题，去挑战候选人的问题解决思路和业务Sense…..有无亮点及方法论、有无业务Sense是判断一个高端的人才靠谱不靠谱的基点.……这对大家业务理解能力和面试互动能力、协同作战能力都提出了更多新的要求。

六、人才池运营

人才池运营，Google做得非常好。国内处于顶级水平的可能算华为了。听说华为猎头业务的单子很难做，因为人才基本都在他的库里，猎头只是提供了激活线索，所以很多公司不愿意干华为的活儿。我觉得华为更厉害之处表现在其进化水平。任正非讲“我们一杯咖啡吸收宇宙能量，我们包容了许多科学家，支持世界许多卓有见解的专家，与他们合作、资助，这杯咖啡吸收了许许多多的人才，即使出现黑天鹅，也是在我们的咖啡杯中。用咖啡这个词，代表要与世界沟通。”“钱多了我们怎么办，我们就加强对未来科学研究投入上，去年我们全世界科学家有700多个，要增加到1400多个。”华为通过在全球无偿支持大学和教授的研究，在产业链最前沿建立了一个和世界顶级学术、科技交流互动的风洞，这杯咖啡、这个风洞就是人才池运营进化的顶级水平。人才池的运营，就是想法设法去找出自己产业链上最好的10-20%的人才池，并和他们建立链接和长期的互动关系。我们在人才池上运营刚刚启蒙，还有很漫长的探索道路。但是，这种对产业链不断拓展理解、建立人脉、加深关系的过程，正是动态挺进、深入运营产业链人才池的过程，只要一开始，注定就没有结束的那天。

并购公司而后关闭其产品近年在硅谷是常见的一种现象，如梅耶尔在加盟雅虎后的一年时间里，至少并购了19家公司。为了快速构建组织在产业链上的关键能力，硅谷流行这种做法叫做并购雇佣，尽管这种做法极其昂贵。作为一家中国中型的互联网公司，面对产业链升级和融合竞争挑战的未来，做好产业链招聘的探索也许更加务实。产业链招聘，我们刚刚开始学习，正在路上。