百度迎来最近一年内的第三次架构大调整，成立搜索公司、升级创新业务，被外界解读为“对标Google成立AlphaBet行为的调整”。关于架构调整本身，我已有过解读，核心主旨是，百度此举将PC和移动结合起来，信息和服务合二为一，并注重面向未来的创新业务布局。
在关注百度架构调整之外，不妨从BAT近年来的架构调整思路，来看各家发展的风格迥异。
百度：调整以“合”为主，架构最精简
百度在2015年之前，架构调整不算频繁：2011年、2013年分别有两次大的架构调整。
2011年，百度架构迎来大调整，形成了销售、运营、用户产品技术和商业产品技术四大业务体系，这时候百度还没有事业群的概念，而是按照职能进行划分，这是一个普通公司常见的架构。
2013年，大力进行移动转型的百度进行了一次大调整，一大变化就是引入了事业群：建立前向收费群组和搜索业务群组，搜索业务群组差不多把销售、运营、搜索相关产品和技术都整合到一起。在这中间还逐步形成了移动云事业群、LBS事业群和国际化事业群。按照业务特性划分事业群，每个事业群又有自己的职能部门，这一阶段其架构与腾讯的今天非常相似。
2013年，百度发生了近年来规模较大的两次收购：19亿美金收购91无线，3亿-5亿美元之间的价格收购糯米，前者为了移动转型，后者为了服务化转型，这两条腿是一起走的。在2013-2014年，百度将91无线与移动云业务进行了整合；而百度糯米则独立发展，期间还衍伸出了百度外卖业务，投资了Uber等O2O公司，互联网金融业务开始发力，总之百度业务变得“庞杂”起来，涉及到PC、移动、O2O、金融诸多领域。
时间到了2015年初，百度进行了一次大调整：即N合三。将多个事业群组、收购而来的公司、新兴业务按照属性划分到三大事业群：LBS和移动云为主的移动服务事业群，移动搜索、大搜索、移动网盟业务为主的搜索业务群组，还有就是新兴业务群组。通过“合”百度架构更加精简，好处是不同事业群可更有效地整合其内部资源，决策权更多。2015年底，百度又“裂变”出一个新事业群即互联网金融事业群，形成四大事业群的基础架构。
这一次架构调整，从N合三、到三分四，又变回了三大事业群的架构：搜索公司、新兴业务事业群和金融服务事业群，最大变化其实就是将移动服务事业群放到了搜索公司里面，成熟业务都归到搜索公司，新兴和金融业务独立于外，李彦宏将更多精力放在开疆拓土上，“守成”则由向海龙负责。
如果说过去“移动化”和“服务化”是百度的重中之重，那么现在，“创新业务”将是百度新的发力点，移动化已经完成，而服务化则走上了正轨，但移动化和服务化均是基于搜索业务本身的，百度眼下最大的事情或许是“去搜索化”，即寻找搜索引擎之外的新大陆，例如金融，例如人工智能，例如无人车，这与AlphaBet的思路十分接近。
现在，百度在BAT中拥有最为简洁的架构，李彦宏看到的只有三大组织，这三大组织的负责人将得到更多授权，三大组织内部资源调度效率更高，因此这一架构优势明显。不过，相对于“扁平化的矩阵结构”而言，百度现在的“树状”结构意味着李彦宏对一线业务的参与将更少，这是其为了将更多精力放在新兴业务上的考虑，充当类似于斯密特之于Google的角色。
腾讯：架构调整较为罕见，业务最聚焦
腾讯并不是不重视架构调整，马化腾认为，通过架构创新可以保持企业有新鲜血液。在2015年底，马化腾在世界互联网大会还明确表示：腾讯每隔7年会有一个比较大的调整。
上一次调整是在2012年，腾讯成立了企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务，六大事业群+一个子公司，是腾讯2012年之后的基本架构。而在此之前，腾讯采取的是2005年建立起来的业务系统制度。
相对于业务系统制，事业群制度更像是“独立子公司”，每个事业群都是一个互联网小公司，具有更强的决策权和资源调动能力，跨部门协调更少，进而更加灵活、敏锐和创新。事业群下面有一个“基础平台”起到支撑作用，也是资源池，因为事业群与基础平台之间并不会存在平等的竞争关系，所以跨部门协调问题更少。
基于2012年的架构，腾讯在2014年成立了微信事业群。一些非核心业务则被腾讯“裁剪”出去了，比如2013年将搜索业务给了搜狗，2014年将电商子公司给了京东，腾讯微博则被直接放弃了。不过这些都是小修小补，腾讯整体架构十分稳定。按照马化腾所说的时间节点来看，腾讯下一次架构大调整应该会到2019年。
为什么腾讯架构调整最少呢？核心原因在于，腾讯业务属性最稳定，并且采取了战略聚焦。
基于腾讯社交网络这一基石延展的新业务，大体上在十年前就已经定型了：社交为基础，延展到媒体，基于社交和媒体开展泛娱乐业务，是其核心。所以十年来，腾讯基础业务没有变化。反观阿里，十年前的核心业务B2B在今天内部只是一个小不点，而阿里云等业务十年前根本没想到会有今天，马云在十年前断然没有想过今天会大力开拓大数据、娱乐、健康这些业务，总之，阿里十年大变样。百度同样有巨大的变化，十年前是中间页、是搜索引擎，现在有地图、有服务业务、重点做百度糯米、互联网金融…百度和阿里都“变”了，腾讯没有变。
还有一点是腾讯采取了“战略聚焦”，即将与社交、媒体和泛娱乐关系不是很密切的业务，打包送出去，电商、搜索、生活服务都送出去了，去年还有消息说腾讯连视频都要去找搜狐合并。因为聚焦，业务变化较少，腾讯的架构可以hold住，不需要调来调去。马化腾采取的职业经理人制度，则让其各个事业群发展更具内驱力，许多业务马化腾根本不需要亲力亲为，比如微信放在广州，交给张小龙打理就足够了。
阿里：架构调整“分”为主，架构最庞杂
毫无疑问，马云是最热衷于架构调整的互联网领导人，几乎每隔一段时间，就会传出阿里巴巴架构调整的消息。近年来的架构调整一览：
2011年，一淘、天猫，三者从淘宝网拆分，团购平台聚划算独立运营，ICBU（国际业务事业部）和CBU（中国业务事业部）从阿里巴巴B2B公司拆分出来；
2012年，设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云为七大事业群；
2013年1月10日，阿里巴巴迎来史上最剧烈的一次架构调整：拆分出25个事业部，马云表明此举是为了将公司拆成“更多”小事业部运营，给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会。这些事业部一共由9名事业部总裁负责。
2013年9月，阿里巴巴成立网络通讯事业部，OS事业部升级为OS事业群，原B2C事业群总裁张勇出任阿里巴巴集团COO，阿里巴巴CEO陆兆禧亲自挂帅移动业务，一切均是奔着移动转型而去。不过事后这么这是麻痹对手的举措，因为来往只是阿里声东击西之举。
2014年阿里巴巴进行了一次架构调整，主要是人事变动，阿里集团COO张勇（化名逍遥子）、原淘点点事业部总经理王煜磊（花名乔峰）、阿里副总裁张建锋(花名行巅)得到重用。
2015年3月6日，阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理，整合为“阿里巴巴中国零售平台”；4月2日，阿里巴巴集团成立智能生活事业部；4月8日，阿里巴巴集团成立阿里汽车事业部；4月29日，阿里移动事业群整合完成…
2015年底，阿里巴巴再次架构调整，组成由“小前台，大中台”互为协同的创新管理模式，重组阿里巴巴集团商家事业部，首次组建平台治理部，这次调整还涉及到不少人事任命。
2016年4月1日，阿里巴巴进行架构调整，张建锋（行癫，中台事业群总裁）出任阿里巴巴集团首席技术官（CTO），同时担任集团技术战略执行小组组长，此外还有其余人事任命。
显然，阿里巴巴是BAT中调整架构最为频繁的机构。阿里汽车总经理曾对媒体表示：“阿里每年都会进行组织架构调整，就像过年一样，不调整没了年味。”足以说明，架构调整已成为阿里的一种文化——这不只是马云的风格，在陆兆禧和张勇担任阿里巴巴CEO期间，阿里巴巴均进行了频繁的架构调整。
这是为什么呢？答案依然是业务特性决定。
阿里巴巴的业务变化在BAT中最快，尽管是电商起家，但十年前是B2B电商为主，淘宝刚刚萌芽；现在天猫和淘宝齐头并进，其外还有聚划算、一淘、闲鱼等。阿里巴巴还有阿里云、YunOS等平台业务。当然，电商和平台业务都只是冰山一角，在阿里巴巴上市前夕，阿里巴巴以“买下半个中国互联网”的气魄，收购了大量五花八门的业务，现在已经形成阿里音乐、阿里影业、阿里移动、阿里汽车、阿里体育、阿里智能、诸多矩阵业务，在O2O方面则有阿里口碑、阿里去啊等业务……总之，阿里业务覆盖太广，比百度、腾讯都要广，几乎是无所不包，它已经不是一个互联网公司，不是一个科技公司，而是一个巨大的商业实体。
因为业务跨度太大，根本无法划分到几类业务里面，因此阿里巴巴不可能形成百度这样的架构，百度相对而言还是比较聚焦的，就是内容、服务和金融三大生态；因为业务变化太大，谁都不知道阿里巴巴明天会进入新业务领域，所以也不可能形成腾讯“7年一变”的稳定架构。只有通过大量“小公司”才能满足阿里巴巴业务的广度，这样也更利于随时引入新业务，拆除做不好的业务。大量的业务矩阵有利于扁平化管理，竞争更加激烈，每个子公司都有机会崛起。不过，问题也很明显，业务过于庞杂，子公司之间抢资源、重复浪费资源之类的“部门墙”问题很明显，阿里巴巴今年开始弄“小前台、大中台”就是为了解决这个问题。
整体来说，BAT架构调整的不同，用建房子做比喻大概是这样的：李彦宏是建（买）新房子之后，将新房子组成大院子，然后将院子交给下属去打理，但一般不轻易建新房；马化腾则是一开始就建了巨大坚实的房子，不断搞内部装修，交给职业经理人打理，偏房干脆卖掉；马云则是到处建房子或买房子，不断提拔阿里年轻人去把这些房子建得更高更大，如果做不到就直接拆掉了，但其中总会出现类似于淘宝这样的“大房子”。BAT三种架构调整的方式，孰优孰劣，其实没有答案，业务特性决定架构需求，三者风格迥异，最大原因还是在于BAT业务特性和公司战略的差异。
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