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大家普遍认为绩效管理是一个难度偏高，做起来并不容易一项工作。确实，绩效管理涉及的因素很多，今天我推荐一篇李永老师在有课为大家分享关于绩效管理的五大核心问题，供大家参考学习。

分享内容如下：

第一个问题：企业基础管理比较薄弱，缺乏实施绩效管理的前提。

绩效管理从企业的角度来说，企业需要有明确的发展战略，企业的组织机构设置要合理，要能够适应外部环境的变化，适应公司发展的需要，以及企业岗位的设置，都要相对合理，这样做绩效管理工作才有相应的基础和前提。

在日常的工作中也接触到一些企业，也发现了一些企业很想做绩效管理、绩效考核，但是通过调研我们也能够发现，在这家公司，它没有预算管理，也没有计划管理，也没有经营目标的管理。我们都知道，做考核的过程中，尤其是当考核周期结束的时候，往往需要大量的指标、数据做支撑。而这些指标数据的支撑、信息的支撑，尤其是这种量化的指标，多数来自于我们预算管理、计划管理，以及经营目标的考核，经营目标的管理。

第二个问题：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与战略目标相背离的行为。

我们知道绩效管理，它是企业战略实施的一个有效工具，战略能否落地，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工的身上，促使每位员工能为企业战略目标的实现，承担责任。

在实际工作中，往往会出现绩效管理实施与行为脱节。究其原因，最主要的还是在于我们公司的绩效目标的分解存在问题，各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据各自的工作内容去指导

从这张战略分解图大家可以看到，公司的战略是需要通过组织机构的，这个组织机构需要划分，每个部门承担相应的职责。这个职责再往下分解，一直分解到岗位上。从公司的目标角度来说，公司的年度目标需要分解到部门的年度目标、季度目标，以及到岗位的目标，甚至于公司的战略还要建立起系统的流程，核心的流程，到对基层岗位的作业程序。而这个分解的结果最终是需要通过绩效管理这样一个手段，这样一个工具，才能层层推进，才能层层落实，最终大家公司战略及目标的要求。

第三个问题：绩效管理被赋于了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

在实际的操作过程中，很多企业对绩效管理的目的和存在都有认识上的误区，不是简单的将绩效管理等同于绩效考核，就是把绩效管理赋于了太多含义。事实上我们都应该清楚不同的目的决定了会有不同的绩效管理的形式。所以我们对绩效管理的目的要有一个明确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法及制度，才能真正的理解绩效管理的各个环节。

企业实施绩效管理的目的到底是什么？

传递压力，聚焦公司的发展目标。

也就是说公司的发展目标不是由几个人，不是由公司的领导，也不是由公司的各个部门，而是由的所有的人，所有的员工，所有的岗位来承担的。所以这个压力需要进行层层的分解和传递。

强化责任，塑造职业行为。

也就是说我们做绩效管理，实际上它还有一个对员工的职业化行为塑造的功能。通过这种考核和评价，实际上我们就有一种导向型的作用，引导员工向公司所期望的行为去转变。

科学决策，提供公平待遇。

我们都清楚，薪酬这一块，薪酬管理它具有两大功能，其中一项功能就是具有激励性的功能，而这种激励性的功能不一定是通过有多高的工资来体现的，也可以是通过一种合理的分配方式，合理的激励方式来体现的。只有通过考核、绩效管理才能区分出优秀的和比较差的员工，从而进行决策，为员工提供比较有激励性的待遇。

改进绩效，促进员工发展。

我们做绩效的另外一个目的就是通过绩效考核、绩效管理发现员工在实际工作的短板和不足，从而来促进员工去改进，促进员工发展，促进公司发展。我们刚才说的是绩效管理的目的，是从理论上或者从书本上的这么一种说法。在现实当中，其实我们也应该清楚，公司为什么要进行绩效管理？实际上它的目的也不完全一致，不完全相同。

公司的角度来说，可能很多公司做绩效管理的目的是为了解决涨工资或者发奖金的问题，也有的公司是为了解决员工人事的调整问题，也有的公司是为了通过绩效管理了解员工的培训和教育需求上的问题，当然也有的是为了增加员工的压力，提高竞争意识这样一种目的。

从员工的角度来说，实际上很多员工来到一个公司工作以后，他很希望了解到公司对他是如何进行评价的，他很希望了解到自己在工作当中到底存在哪些问题？如何去改进？

第四个问题：就是绩效管理中缺少员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

我们知道绩效管理的关键作用，就是使员工的绩效不断提升、技能不断提高。作为绩效管理的主体之一，公司强调员工在绩效计划，绩效辅导以及绩效评价和反馈全程的参与，强调绩效管理是一种管理的办法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。因为管理者必须对员工的发展和提高，真正承担起责任，积极的引导员工参与到管理中去，而员工的这种参与就是要通过绩效管理的活动体现出来。

一个简单的解释：所谓的绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理。

也就是说，在我们实现绩效的过程中，会存在各种各样的要素。绩效管理同时又是基于公司战略上的一种管理活动，而这种活动是通过对企业战略的建立，目标的分解，业绩的评价，并将结果运用于日常管理当中，以激励员工，持续的改进，最终实现组织战略。从这个定义上来看，绩效管理实际上就是一种管理的活动，而且是一种正确的管理活动。

到了第三个阶段，实际上就需要绩效考核，我们通常把绩效管理叫成绩效考核，实际上大多数公司在做绩效的时候，也只是做到了绩效考核。这个考核实际上相当于是对我们前期绩效计划，以及绩效实施与管理这种过程的一种过程总结，或者说一种数据的汇总，最后形成一种结果来评估员工绩效。

最后一个阶段，绩效的反馈与面谈。

这个阶段实际上也是很多公司忽略的，只是说对员工评价结束以后，绩效结束以后，就把这个结果提交到人力资源部，然后算工资、算奖金。真正的反馈面谈，很少有公司能够做到位。往往有很多公司的员工对绩效考核或者绩效管理是非常反感，非常不支持，不赞同。这四个环节，实际上它是一个闭环，从开始到结束，然后再进行循环，它是一个闭环的管理。

关于绩效管理和绩效考核的区别。

简单的说绩效管理它是一个完整的系统，而绩效考核只是其中的一部分，也就是说这个系统的一部分。

刚才我们在看那四个环节的时候实际上就已经看到了，绩效考核是它第三个环节。绩效管理它更注重于过程的管理，我们说这四个循环，四个环节，实际上它就是一个过程，过程的管理，这个过程管理非常重要，非常关键。而绩效考核它只是一种结果，最后得出一个结果就行了。

绩效管理它更注重于前瞻性。

能够考虑到未来一种规划。就是说在管理当中他会不断地和员工进行沟通进行指导，来发现问题，设想未来会出现什么样的情况。而考核仅仅只是对过去的一种回顾，它不具有前瞻性。同时绩效管理它有完善的计划，监督控制手段和方法，而考核只是为了提取一个信息其中的一种手段而已。

绩效管理它更注重于能力的培训。

在实际的操作过程中，绩效管理可以发现我们员工在能力上的不足和差距。而绩效考核它只注重于成绩的大小，最终我看你成绩是多少，排名是多少，最后得出多少奖金。绩效管理实际上就是我们上下级之间建立一种合作的伙伴关系。而绩效考核就会使上下级站在一种对立面的状况。我想这一点，做过绩效考核的应该有过这种体会，往往你的绩效考核的结果是得不到员工的认同的。但是如果说你真正做到了绩效管理这么一些步骤、一些程序，往往你们之间就是一种合作的关系。

第五个问题：企业绩效管理仅仅被视为一种人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用的。

前面已经说了，绩效管理它作为一种有效的管理工具，必须和人力资源系统中的其他业务板块相互配合，才能发挥真正的作用。单纯的将绩效管理作为一种技术，认为掌握或提高了这种技术的操作能力，就能实现绩效管理，那就是错误的。

人力资源的管理系统是由任职资格体系，绩效管理、薪酬管理、培训体系等等，多个业务板块共同组成的。因此我们的绩效管理必须是基于任职资格制度，基于我们岗位说明书，对于员工的工作绩效，以及适合这种岗位要求的能力来进行综合的评价。

而这种评价，它的结果不仅仅是用于价值的分配，甚至于对于后期的培训以及员工的晋升及职位的调整等方面，都可以发挥作用。因此我们只有将整个系统，绩效管理体系和培训体系、薪酬管理体系、职位竞争体系有机的协同起来，才能真正对员工起到激励的作用。

绩效管理它的结果主要用于哪一方面？简单的说绩效考核的结果可以用于以下五大方面。

第一个方面，是绩效工资的发放。

第二个方面，是年终奖的发放。

第三个方面，是薪酬的调整。

第四个方面，是岗位的调整。

第五个方面，岗位的培训。

绩效工资是员工工资一个组成部分。之所以要把工资的一部分作为绩效工资，实际上前面也说了，如果员工只有一个简单的固定工资的话，实际上它只起到一种保障性作用，就是保障员工的基本生活，但是它起不到一种激励性的作用。如果让它起激励性作用，我们就可以考虑拿出一部分作为浮动工资，通过绩效考核的方式来给员工进行发放。

同样年终奖也是这样一个道理。只要我们平常不管你是按照季度也好，按照月度也好，做绩效考核，或者按年度做绩效考核也好，这个考核的结果也是可以和我们年度奖金发放结合起来。平常的绩效工资发放，它的激励周期相对比较是一种短期的激励，对于年度的这种奖金的发放，如果我们跟考核结合起来，实际上这个激励相对周期比较长，这样的话我们的激励就可以短期和长期结合起来，效果更为明显一些。

第三个运用是运用于薪酬的调整，也就是说关于调薪这一块，实际上在日常工作学习当中也经常有学员去问，员工薪酬的调整到底有哪些方式？实际上关于薪酬的调整方式有很多。这个关键要看你工资的模式是什么样的模式，当然对于大多数公司来说，实际上他公司的模式是一种岗位工作的模式，岗位工作的模式实际上就成了岗位绩效考核的问题。也就是说我们往往是通过业绩来调薪的，根据考核的优劣来决定员工的薪酬是否可以往上调？甚至于可以往下调，再差一点甚至于通过考核不胜任，我们甚至还可以进行辞退、转岗。

第四个是岗位的调整。也就是说我们通过绩效考核，如果说这个员工比较优秀的话，而正好我们又有一个管理的职位，或者说有一个高一层的职位有空缺，这个员工就可以晋升。如果说我们通过考核发现这名员工他的业绩并不怎么好，虽然说工作态度很好，有可能他不太胜任这个岗位的工作，但是他更可能适合于其他岗位的工作，这样的话实际上可以把这名员工进行岗位上的调整。

第五个运用是培训，就是绩效考核的结果可以运用到培训当中。为什么这么说？绩效考核还有一个目的就是说通过考核，可以发现员工的不足和短板。这种不足和短板，如果说在我们大部分员工里都存在的话，实际上这就成了我们第二年度培训的一种需求，或者说是培训需求的来源，我们就可以基于这种绩效考核的结果来制定第二年的培训计划。