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平安作为一家世界五百强的综合金融集团公司，在新的市场趋势和激烈的竞争中，对人才的培养提出了巨大的挑战，特别是管理干部中的高潜力人才。平安大学通过创新行动学习手段，在解决业务难题的同时有效提升中潜干部领导力。

中潜干部“缺”什么？

平安集团下属的28家专业子公司内有一批中级经理高潜干部（下称“中潜干部”），他们面临着岗位升迁以及业务变化的双重压力：

一方面需要转换角色，成为集团业务推进的“副脑”，拥有系统的思考和战略推动的能力，学会全盘规划；

另一方面要根据实际业务的需求，提供极致的客户体验，从产品同质化严重的市场中脱颖而出，带领队伍打硬仗打好仗。

平安大学与集团领导、专业公司进行了充分的沟通调研，挖掘出中潜干部到底“缺”的是什么？

1、缺心态，GPS自我定位

多年职场的打拼，塑造了自己独特的标签；完整的职业培训，学会了很多锦囊妙计。如何让这些中潜干部有所触动，真诚地感受到自己的不足，哪怕是大醇小疵，蚁鼻之缺。

2、格局，GIF生动画面

过往的经验中形成了很多精华，但也有糟粕。对于业务的理解，生意的诠释，或是孤芳自赏，茕茕孑立，或是无可奈何，随波逐流。如何跳出原有的圈子，革故鼎新。

3、缺方法，GOD天马行空

第一只靴子往往是领导扔过来的，但是第二只靴子如何落地，却变得遥遥无期。拍脑袋的内心笃定、左顾右盼的优柔寡断，好像是不可预测的三衰六旺。如何带领团队、如何了解相关方等。

项目核心设计思路

基于培养群体和组织需求，在项目的整体设计上，项目团队始终围绕着三个核心词深入研究：“商业”、“价值”、“用户”。通过多版方案的设计与推敲，项目团队最终形成了以下核心设计思路：

1、将培养工作前置到业务端

通过对战略性议题到一线实操的收敛聚焦，将人才培养过程做商业场景化前置，紧贴业务并营造学员能力提升的“实验舱”。

2、行动学习过程精细化设计

通过传统行动学习的手段做“升级再造”——选择普适性与紧贴业务的工作坊式课程。高度关注行动学习中对项目相关法方的调动，打造最合适的激励制度让培养对象对行动实践期的投入度。同时，在不同的阶段输出上深度研究不同教学手段的适配性。最终，确保行动学习对最终价值的创造。

3、项目结果满足不同用户需求

让能力与商业敏锐度、商业结果的综合呈现，能以最佳的方式让专业公司的HRD与业务高管”发现“，为Sponsor产生用户价值。

项目实施过程：

1、征议题：紧贴商业创新点，融合项目相关方

参训的学员是来自业务各条线，因此，不同专业公司的议题选择是否既能瞄准各自领域当前的业务痛点，又能让专业公司由上至下都能认可其商业价值，成为了这个项目成功的第一块重要基石。

平安大学项目组对大量行动学习案例的复盘分析，以及对于创新技术的探讨，对于议题的选择经历了以下的步骤：

●一线海选：学员作为项目的重要主体，分专业公司进行了创新议题的海选。每位参与的学员均需要从一线的需求出发提出一个感兴趣的议题。这个设计，快速调动起学员们的参与，也激发出学习的积极性。

●战略聚焦：海选的业务创新议题被分类、合并，由项目组的专家与学员一起向专业公司业务高管进行沟通，获得高管的战略前瞻意见，并最终将一线的兴趣与战略的导向在沟通中进行融合。

●专业落地：在创新议题的收集最后阶段，根据议题的方向引入不同的业务专家。听取专家意见，对议题的最终落脚点和可能出现的困难进行建议。

议题收集过程有效地融合企业内部专家、管理资源，获得项目业务线的有力支持，有效解决了业务融合度的前期准备，并且由于业务领导的参与无形中在企业内部起了“广告效应”。

每一个人才发展项目设计都需要全面考虑到不同专业公司的个性化需求，同时又提炼共性。中级经理高潜人才的培养项目也不例外，它比常规项目更为特别的是：既是商业领导力的历练，又是一场创新的行动学习。

2、赋技能：摆脱传统，尝试“站着学”

商业领导力的培养有别于基于能力素质模型的传统领导力培养，它最大核心的要素是：洞察市场的敏锐、抓住本质的判断力、优秀的全局观、业务创新能力。这些能力最困难的培养点是：绝不能脱离业务学知识、方法，否则就是隔靴搔痒，不能快速击中来自业务一线的管理者的学习热键。

●头脑风暴——站着学

小组成员的想法交流不单嘴上说，而是确保每个人的想法能及时用纸条记录并贴在墙上，其他人可以在这个基础上不断补充意见，补充的意见也及时贴上去。

尽可能用图示化的方式，而不是单纯语言或文字来表述自己的概念。这些方式使得每个人的想法都能直观展现，从而激发团队其他人进一步的思考。这让学员真正成为了学习的主导者，极大的提高了学员的学习有效性。

●培养能力——说业务

由于在训练中不用通用的案例，而是自己选定的业务课题，利益攸关，因此学员讨论热烈，真实反映出现实中每个人的工作特点，顾问能根据现场捕抓到的学员行为进行最及时的点评，并提供指导，学员可以真实意识到自己的问题并立刻进行调整。而且当时就能看到经过指导并调整做法后得到的改善效果。

●互联网思维——贯始终

用户洞察、团队涌现、敏捷迭代这些能力使业务突破更接地气，从而让每个人都可以成为新人类。

中潜干部都有丰富的行业经验，但经验丰富有时反过来也造成思维上的误区。因此在训练中学员被要求先花时间细分和理解用户，在每个关节都要求从用户的角度对刚才的想法进行检查，同时也要求运用敏捷迭代的方式，快速形成初步想法后，团队相互叠加意见，同时跨组提供点评，快速修改输出第二版，再进行反馈。

3、创方案：培养商业敏感，完成领导力蜕变

中潜培养项目将学员的行动学习时间周期定义为2个月，分别结合英为技术中的四个阶段来逐一推进：Looking\Understanding\Making\Advancing。恰当好处的实践周期设计，让学员能充分研究，又有紧迫感。

每个阶段中，从创新顾问的专业输入，到业务专家的战略高度和业务视角输出；从专业公司HRD的激励，到直线上级的高度关注与实操意见，清晰界定不同项目角色在过程中能充分给予学员的帮助，同时又能让这些角色在过程中越来也有成就感和参与度，让中潜干部培养项目在实践期的“节奏感”变得美妙。

中潜培养项目精心设计了激励机制，让学员实现有效的自我管理和团队融合。针对如何推动一个新成立的团队围绕一个中心快速把活干起来，除了设立传统的优秀学员和优秀项目设计评选之外，还创新地推出了两个激励亮点：

●轮值组长制

小组每周选定一个组长，既要做好本周计划，监督好执行，同时也要确保完整交接给下一人。自己任职内是否能敦促大家按计划完成工作，直接影响到整个项目进度。作为组员，也会考虑自己如果不认真执行，后面担当组长时压力有多大。

这样避免了在实践期一个人全部承担组内管理工作，同时又要兼顾业务的压力，并且让小组成员轮值交接，互相支持互相尊重。

●累积积分制

组员在实践期的每一个关键节点表现都将被记录累积分数，成为获得最终优胜奖项的过程分值。这些观察点包括组员与专家和顾问的沟通，推动团队思考的领导能力，对用户的调研频次和分析深度，激发想法和包容不同意见的宽容度。

顾问和专家每周也会对组员的表现进行交流，确保观察角度的全面性和准确性。对于发现的问题，在每周的辅导中指出，让学员在后期时间里有机会调整。

4、秀成果：商业价值与社会价值双管齐下

将人才发展的项目与业务深度结合，是每一位培训人都一直追求的方向。将商业价值与社会价值有机整合，是每一个商业领导行动学习项目都致力达到的目标。

项目启动初期就明确下来经济效益和社会效益的核心评选标准，并且明确下来“经济效益”具体体现在提升客户价值、挖掘业务潜在需求、具备规模效益三个领域，而“社会效益”则包含了提升平安在市场的知名度与接受度、体现对目标客户的人文关怀。

同时这个项目在商业领导力的培养上，也有别于传统意义的领导力项目，着重在用户导向、跨界合作、主动应变、塑造团队、快速迭代等五个方向。这五个方向与平安集团实施极致用户体验的综合金融战略紧密相关，同时也是实现业务新突破的关键所在，保证项目中有现实有效的产出。每一位学员在这五方面的表现都会呈现给专业公司HR作为后续人才发展的参考。

项目关键成功要素：

1、多角色助攻

业务专家、业务领导、外部顾问、辅导员、大学专家，如此多方面的角色真正实现了在项目中的各司其职，在不同阶段实现了不同价值和意义。

2、O2O缩距

学员来自各个地区，O2O让地域变成咫尺，随时随地的碎片化沟通有力推动了过程的改进和信息的交流，更重要的是总结了一套行之有效的O2O学习方式，而不仅是简单的交流工具。

3、核心业务支撑

利益相关方的买单和认可，都来源于现实问题的解决。

4、团队协作无缝

中间的过程打磨和方案的寻找无不体现了平安大学与业务单位的无缝合作，这样的过程是彼此信任和良好的专业度的体现。

本次项目的成功给予我们的启示就是培养方案一定要贴近业务，助力业务发展，从而有效建立利益相关方合作关系，制定有效的措施和流程来保证项目及成果的顺利产出。