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　一、走出绩效考核的认识误区

　　绩效管理成为近年来企业热衷但又比较头疼的事情，实际表现出的所有问题的根源主要在于多数企业在认识上和做法上仍然停留在绩效考核的层次上，部分企业即便是绩效考核本身也做的不够到位。

　　从认识上，强调要全面、准确地理解绩效管理的思想。特别需要指出的是实际普遍有两个误区：一是指望“一考就灵”、或存在“以考代管”，将绩效管理简单化、绝对化；二是仅关注将考核结果与员工收入挂钩，这样路子可能会越走越窄。

　　因为任何绩效考核都回避不了不可控因素或评价中的主观因素的影响，对考核结果不同人的理解也可能不同，所以希望找到十全十美的绩效考核方法和工具、想通过完全公平公正的评价、将绩效考核作为奖惩的工具解决企业问题是不现实的。随着社会的发展、人们需求层次的升级，“与钱挂钩”的作用可能会更加有限。绩效管理只是企业管理系统的一个分支，绩效考核仅是绩效管理的一个环节，绩效管理需要通过“过程”和“系统”发挥作用。绩效考核做的再好，也是“秋后算账”，企业绩效管理要将目光更多地放到未来绩效的提高和员工的发展上。

　　二、实行绩效管理过程循环

　　从做法上，强调要将绩效管理过程中的各个环节的工作落到实处，并且形成良性循环、螺旋式上升。为此，需要加强以下工作：

　　第一，切实保证各级主管成为绩效管理的主要承担者，并为各级主管开展绩效管理进行必要的培训和指导。

　　第二，在绩效计划、绩效计划实施、绩效评价、绩效诊断等绩效管理的各个环节坚持持续不断的、深入的上下沟通，包括对下属及时的帮助和辅导。

　　第三，实事求是地分析评价可控因素、不可控因素对绩效结果的影响，将评价的重点放到下属的努力程度和今后如何提高绩效上，切实做到“不以成败论英雄”。

　　第四，建立绩效管理与企业战略、经营管理目标的紧密联系，建立绩效管理与企业人力资源管理中的薪酬、任用、培训、能力开发、职业生涯计划等职能的有机协同，全面发挥绩效管理对企业与员工发展的作用。

　　三、抓住绩效考核管理的关键

　　从实施操作上，根据多年对企业绩效管理的观察，笔者认为要改善绩效管理运用的实际效果，应特别注意以下三个问题：

　　1、明确各个部门和岗位的目标责任。绝大多数企业在制定部门职责、岗位职责时主要是罗列一项项工作内容，甚至出现个别员工拒绝承担在劳动合同中没有写入的岗位工作内容。明确工作内容是必要的，但明确目标责任更为重要。按照目标管理的思想，企业操作要求的每一种职务都要向着企业的目标，每个部门、岗位的绩效最终要看其为整个企业所作出的贡献。目标责任是部门、岗位在整个企业系统中为实现企业总目标承担的责任。明确目标责任不能就事论事，而要高度概括、把握实质。部门、岗位不管干什么、如何干，都要围绕目标责任展开。

　　2、关注员工的努力程度。考核指标是否能够完成，主要受三个因素影响：市场情况和支持条件、员工的能力和努力程度、考核指标值制定的高低。由于内外部环境条件变化很难预测，将计划目标、考核指标值制定的非常准确是不现实的；市场和支持条件的好坏对完成考核指标的影响不是员工所能控制的。所以，真正应考核的是员工的能力和努力程度。考核时要实事求是地分析评价可控因素、不可控因素对绩效结果的影响，将评价的重点放到下属的努力程度和今后如何提高绩效上。努力不够，即使考核指标完成的好，也不应表扬和奖励；尽管考核指标完成的不好，但员工十分努力，反倒应对员工表扬和奖励。

　　3、避免将考核指标琐碎化或简单化。一些民营企业延续使用80年代国有企业曾经普遍实行的“经济责任制”或“内部承包”，前者追求考核指标全面、细化，实际的结果往往是导致管理趋于僵化和考核流于形式；后者必然导致“以包代管”和“短期行为”。产生这种现象说明对新旧管理方法缺乏鉴别，或许也有这些民营企业的管理者对传统国有企业管理比较熟悉、对三资企业的管理和现代化管理不够清楚的缘故。需要指出的是，目标管理比经济责任制、内部承包更先进，但产生于50年代的目标管理绝不是管理理论的终点，企业绩效管理还应在目标管理的基础上，吸收和采用现代管理新的理论和实践成果。提醒注意的是，绩效管理不仅关注成果第一，也要注重过程控制、预前控制和持续改进；不仅要倡导授权、员工参与和自我控制，也要注重员工的能力提高和职业生涯发展。