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　　家庭化和制度化如何才能完美的结合呢?要明白这一点，我们就必须弄清楚相与体的关系。佛家有句话：“以金作器，器器皆金。”这是什么意思呢?就是用金子做的杯子是你看到的相，但它的本体是金。你看到的是杯子的形状、用途。它可以用来喝酒、喝茶，这都是相。但金子是它的本体，它是用金子做的。这就是相和体的区别。相是你看到的，本体是构成它的材料，是它的本质。你可以说它是杯子，也可以说它是金子。但是我想，拿在你的手里，你更愿意说是金子。可见，本体更重要。

　　现在的管理究竟怎么做呢?“以仁义为金，以制度为器”，这是关键。

　　这句话是什么意思呢?它的意思是制度只是我们看到的形状，它是用仁义做的，它的表象下面应该是仁义。仁义是什么?孔子说“仁者爱人”。也就是说，我们定这个制度的目的是为了帮助人而不是为了惩罚人，但在形式上、现象上它又体现为惩罚。你看到的是惩罚，但是惩罚的背后体现为帮助。

　　你的制度处处讲的是奖和罚，但是这个奖罚实施下去以后，你要让员工看到他的成长，这才是最关键的。日本的企业也有很多制度，比如丰田也有很多制度，但是为什么丰田说“我不造汽车，我只造人”呢?就是因为它通过制度的实施，让员工得到成长，成长为一名合格的工人，成长为一名合格的管理者。罚不是目的，奖也不是目的，奖罚是器，是形式，他的内容、本意、目的是要让他们的员工在奖罚当中得到提高、成长，受到教育。

　　那该怎么奖、怎么罚呢?罚了以后要告诉被罚的人错在哪里，罚了以后告诉他怎么才能够不被罚，怎样才能做对，这才叫罚。要搞案例分析，单纯开罚单，然后啥话都没有，你能让人心服吗?你能帮助别人吗?你无非是耀武扬威。你把他干掉了，结果其他的人可能也跟着跑了。因为你忽视了中国群体性的特点。

　　所以你批评他、处罚他的同时，最好能够帮助他，教育他，这样的罚他才能承受。使他在失去金钱的同时，明白很多道理，掌握很多做法。所以，我们不要把奖罚简单地理解成制度，也不要把制度简单地理解成奖罚。

　　另外，我们每一次奖都要有观众，每一次罚也要有观众。让被奖的人觉得我不仅仅得到了一百块钱的奖励，更多的是得到了大家的认同，这样奖就有价值了。我们的罚不能悄悄地就给他一个罚单，要让大家知道他做错了，要让大家知道怎么才能做对。把这种对人的关心、对人的帮助、帮人的成长融入到奖罚制度里面去。这就叫“以金作器，器器皆金”。

　　仁义是金，制度是器。一个金杯子，到底是它金子的材料值钱，还是那个杯子能用来喝水的功能值钱?它的价值到底决定于什么?显然决定于这个材料，而不是决定于它的使用功能。喝水的功能值多少钱啊?它是金子做的才值钱。所以，我们的制度本身不值钱，我们的制度能帮助人成长才是真正的价值所在。

　　为什么现在那么多企业制度推行不下去?就是因为你的指导思想没有体现在帮助人、教育人、关心人上面。你搞制度的目的就是为了惩罚人，就是为了管住人，就是为了让人老实听话。这个就错了。你如果把制度当成一个武器，你就处处树敌。就还不如不搞制度。

　　总之，制度本身不是最重要的，制度体现出来的精神和目的才是最重要的。这个制度到底是用来做什么才是最重要的。搞什么制度都不要忘了要体现出仁义来。什么仁义?仁者爱人。爱人就是关心人、帮助人、让人成长，这是制度的目的。

　　制度实施下去，应该是为了让我们的群体更加和谐。怎么才能和谐?大家都成为合格的员工，就自然和谐了。不要把和谐理解成和稀泥。你不讲我，我不讲你，这不叫和谐，这叫做假、虚伪。真正的和谐是我能做好，你也能做好，大家都能做好，把一个企业越搞越好。

　　和谐是有生命力的，和谐不是死气沉沉的。现在有的企业搞的和谐是假和谐，桌面上握着手，桌子底下使劲地踹脚，你踹我一脚，我踹你一脚。表面上说，没事，我们两个没矛盾，但是背地里都想着办法把对方干掉，这个能叫和谐吗?

　　日本的工业化为什么进行得这么成功?就是因为它既没把东方的传统文化丢掉，又把西方的个人主义结合了进来。它让制度体现为一种仁义，通过制度来实施仁义。日本人群体观念并没有解体，并没有被否定。

　　我们现在的企业两个极端。有的企业从老板到员工，从头至尾，从来没有规矩可言，从来不搞制度，奖罚不谈，反正一家人活要活到一块，死也死到一起，跳楼要一起跳。但是，真的要跳楼的时候，大家都分开了。那是虚伪的、虚假的。这样这个企业成本很高，为什么?因为成本是节约出来的，是一个一个细节节约出来的，是较真较出来的。这个企业一点较真都没有，大家都不说问题，个个都认为反正浪费又不是浪费我的，浪费的是大家的，那你不完蛋还能往哪里走呢?这是一个极端。

　　另一个极端。有的企业从上到下条条框框一大堆，完全是按照条条框框办事，一点人性化的东西都没有。员工错了，罚!做得不好，干掉!这样的企业里火药味十足。

　　制度忘记了它的本意，要它来干什么?把制度当成一个造钱机器，就很糟糕了。人的成长、人的价值被忽视了，这个制度就很难真正地执行下去。所有的约束、所有的制度除了制造企业需要的利益的同时，还要能够使我们的员工获得成长。一定要让他成长，犯了一次错，他交了钱，交了学费，就要让他明白一些道理，提升一些能力。

　　所以，我们要知道，对员工的批评、对员工的处罚，我们要抱着帮助他成长的目的去做，去处罚他。这样，你骂得越重，他心里越感激你。

　　我们很多管理者教人不行，骂起人来倒伶牙俐齿，嘴皮一动，什么刺激人的话都能出来。下属问，那我该怎么做呢?他却说，自己想办法嘛。这是好的管理者吗?

　　所以我们管理者应该定个规矩：我不能帮他，我就不去骂(批评)他;我不能帮他，我就不去处罚他。你要处罚他，你必须要把帮人的想法先放在前面，把帮助的动作先设计在前面。给一个批评，就必须同时给一个帮助。

　　我们在企业做变革时，有一个非常重要的方法，叫稽核。稽核就是检查、究责。这是很容易得罪人的。为了使稽核工作顺利进行，我们要求稽核员发现问题后，处罚之前一定要想好怎么帮被稽核的人改正这个错误。稽核员改正不了，可以请别人来帮助，或者开一个案例分析会，让大家来帮助他。帮助是处罚的前提，不能帮他，就不去处罚他。

　　有些人会找借口说，那我帮不到人，就不去检查他了。这是在找借口。管理者怎么帮不到下属呢?个人帮助不了员工，可以把问题反映给主管、经理、甚至老总，企业里的工作总是有人可以教的。

　　总之，要抱着解决问题、帮助人的心态做稽核，做计划。现在很多工厂的计划部没有权威，车间不听，很大的原因就是计划部门只知下任务，却并不为车间完成任务创造条件，或者解决问题。最后，导致车间无法完成计划部下的任务。最终，车间根本就不理会计划部，计划部也就只能是做做样子，失去了应有的职能。究其根源就在于这些做管理的职能部门缺乏帮人的心，缺少服务意识。

　　有些企业的计划部下日计划，物料都不准备，这样做日计划有什么用呢?物料没有，人家拿什么完成你的日计划?所以，计划部要提前做月排查、周排查，然后才能给车间下生产日计划。计划部首先不是权力部门，而是服务部门，它是要为计划的达成做服务的。什么服务呢?就是把前工序的东西落实下去，把物料督促买回来，这才是计划部门要做的首要工作。

　　计划部提前做月物料排查是确保前面的工序按时开工，确保采购的物料按时回来。提前做周物料排查是确保前工序按进度做，这样，你下给后车间的日计划才能够真正落到地。月排查、周排查实际上是计划部的服务性的工作。通过月排查、周排查就发现前工序慢了还是快了，如果耽误了，就马上调整。我们现在很多企业的计划部门就只以为自己是一个权力部门，他就不知道月计划、周计划、月排查、周排查是服务性的工作。计划部门不做月物料排查，不做周物料排查，说到底就是不愿意做服务，没有帮人的心。

　　制度的精神是帮助。稽核的精神是帮助，计划的精神也是帮助。我们每一个管理者都把自己定位成帮人者，我们的工作就会做好。

　　说到底管理的精神就是帮助别人，失去了这样的精神，任何的管理，任何的制度都是落实不下去的。