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一、 序言：

1、 干部竞聘及后备人才选拔案例：
      某农商行经过近几年的快速发展，越来越感到人才成长的滞后，严重影响商行的发展速度及运营质量，上半年通过导入企业文化建设项目，对科学的人才观及“以人为本”文化的认识有了更加深入的理解，近期遇到一系列用人问题的困惑，问题如下：

      1、又到了三年一轮岗的时期了，如何科学、合理配置人才？使好钢用在刀刃上？
      2、如何根据支行不同特点配置合适的行长？
      3、组织结构够做了新的调整，新增设的部门选谁上任更适合？
      4、 对不胜任、不称职的行长如何通过公平公正的方式优化？
      5、如何从后备人才中选拔有潜质的支行行长后备？

      上述这些问题过去也遇到过，通常是根据已有的经验处理，但效果总是差强人意，在取得一定的积极作用的同时，也带来一些负面的效应，通过企业文化诊断，更加认识到选对人、用好人的重要。

2、 对农商行人才梯队建设的理解：

      总之，行与行之间的竞争，最终体现在人与人之间的竞争，不论是产品创新、还是存贷营销、或是合规管控，人才是商行可持续发展、兴旺的源泉。

3、后备人才梯队建设总体思路简介：

      第一阶段：构建关键岗位人才标准，即岗位胜任力模型、或各序列通用素质能力模型；构建模型的思考维度：岗位职责、绩效产出分析、战略、文化、行业特点等；

      第二阶段：根据3-5年战略目标，制定3-5年人力资源规划，对现任关键岗位人员对照人才标准进行能绩盘点，确定后备库的容量；同时根据盘点的差距、制定有针对性的培养计划，并帮助后备库里第一梯队人群制定职业发展规划；

      第三阶段：根据人才标准及后备库容量规划，组织有针对性选拔，对选拔结果进行分层、分类的归位，并根据发展需要制定培养规划，对第一梯队人员，设置一对一的定制课程，实施重点培养及职业发展指导。

二、 为什么要选拔后备梯队人才？

      对商行而言——
      1、 建立科学合理、公平公正选人的机制，提高人才选配的质量与效率
      2、 打造后备人才蓄水池（梯队）是保障商行可持续发展的关键
      3、 后备人才库是商行业务快速发展需要、是组织结构变化调整的需要，
      4、 对组织来讲选对人比培养人更重要

      对员工而言——
      1、 员工自身职业发展的需要，事业留人是所有留人手段中高级形态
      2、 明确努力的目标与方向，有针对性的自我学习、提升与完善
      3、 对现任中层管理者也是一种促进与鞭策
      4、 传递积极健康、以德为先、公平公正、能绩导向的人才选聘价值观

三、如何选拔后备梯队人才
      1、 确定后备人才选拔的原则、目的
      2、 设计选拔方案：明确选拔组织及各自职责分工
      3、 确定各梯队拟选拔人数，根据人才盘点现状确定各梯队人数
      业务序列、职能序列的中层或基层
      1） 业务序列包含：支行行长、信贷中心主任（对外业务副行长、行助）、客户经理
      2） 业务序列包含：总行职能部门总经理、总行职能经理（专员）、支行综合柜员
      4、 报名条件及资格规定
      5、 公示选拔方案
      6、 组织报名、资格审查
      7、 选拔标准及选拔工具的设计
      科学的选拔人才、提升选拔人才的质量与效率，
      重中之重需要建立人才标准：

      1） 支行行长后备人才选拔：依据什么？
      用未来可能上任的岗位要求衡量与评估，发现差距，提供有针对性的培养；
      2） 如何提炼支行行长岗位胜任力模型？

      该模型的用途：
      A、作为选拔后备行长的依据及标准；
      B、作为培养后备行长的依据；
      C、作为现任行长年终360度测评的依据，同时也是现任支行行长提升自我的标杆。
      3） 作为行长后备人选，还需要关注那些素质及能力？
      潜质评估其中包括：思维模式、学习创新能力等因素的考察。

      8、 选拔工具的设计：
      聚焦人才标准：XX岗位胜任力模型，设计初试环节所需要的工具：通用技能笔试题、360度综合素质能力测评、个性特质测试等；复试阶段用到的工具：结构化面试提纲、绩效回馈面试、竞聘演讲题库等。
       9、 组织现场选拔实施
      10、笔试卷批阅、测评结果统计分析、个性特质测评结果统计，出初试结果；
      11、初试结果提交、上会讨论、通过后公示（落选人需要提前一对一做工作）
      12、现场组织复试，复试成绩统计、分析，出复试结果；
      13、复试结果提交、讨论、公示
      14、选拔总结报告撰写，总结汇报。

      四、分层分类的后备梯队规划
      1、入库归位
      根据选拔结果，对不同类别梯队进行划分归为：第一梯队、第二梯队、梯三梯队。

       定义各梯队的标准以及上下异动的条件，同时，简单描述出库的标准及条件， 便于用人单位在一定的条件及规则下，第一时间提出空缺岗位备选人。
      2、差异化的培养
      针对后备库人员测评结果及绩效差距，制定有针对性的培训方案，尤其是第一梯队人群是培养计划中需要一对一定制化培养。
      3、动态优化方式
      1）清零式：每2-3年将现有人才库清零，重新组织后备人才选拔、建库；
      2）循序渐进式：一次性建库，每1-2年对库里人员进行评估优化，库内上下异动、左右异动；出、入库异动，有新增入库人员、也有不合适人员从后备人才库里淘汰。

五、选拔流程及实施计划
      选拔流程见下图：

六、附件：测评工具示例
      1、360度测评试卷局部示例：道德品质——诚信正直：公平公正、廉洁自律

      2、测评结果局部示例：

3、被测评人个性特质测试示例：

4、通用技能笔试题：略。
题型：选择题、简答题、案例分析题

5、结构化面试提纲局部示例：