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现在很多企业高层管理者开始意识到培训的重要性，但可能真的也只是在意识层面。一方面，高层管理者对培训部门充满了各种美好的期待，期望着能够培养出大量具有“执行力”的员工为企业创造价值，而另一方面，在对培训部门的投入却捉襟见肘，两者形成了巨大的反差。

虽说“巧妇难为无米之炊”，专业的培训管理者依然能在有限的培训预算中精打细算，把培训体系搭建的井井有条，可真正压垮培训体系有效性的，却不是培训预算这么简单了。我们称之为谋杀培训管理的“七宗罪”。

1、企业高层对培训认知上存在误区

企业高层管理者比较容易对培训管理产生两个极端的错误观点：第一种是：培训万能论，即认为企业内部出现的任何问题，包括员工执行力差、管理流程不清等等，都是因为培训没有到位造成的，因此“病急乱投医”，砸入大量资金期望改变现状，不管员工需要不需要、适合不适合，只要是培训就做，真的是为了培训而培训，效果自然无法达到预期。第二种就是培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果，认为培训效果不明显，培训收益过低，为片面节约成本而降低培训投入甚至是全部砍掉培训预算，不再开展任何培训活动。

介于这两种之间的还有一种谓之是培训风险论，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，但人员流出本企业的可能性更大。因此对培训的投入力度比较保守，甚至是更偏向于仅开展基础性操作培训，而缺乏必要的管理类、通用能力类培训，使培训课程体系的完整性大打折扣。因此，培训管理者有必要通过影响高层管理者的培训认知来获得更多的合理资源。

2、年度培训规划缺乏系统性

培训作为复杂的人力资源开发过程，体系建设绝不可能是一蹴而就的，必须遵循一定的发展规律。但目前很多企业的培训缺乏长远规划，主要表现在一下几个方面：

1、培训体系建设缺乏整体性，虽建立了诸多培训项目，但项目横向关联性较差；

2、对企业未来战略发展缺乏判断，较为注重短期培训需求，头痛医头脚痛医脚；

3、组织内部培训需求把脉不准，年度培训调查流于形式；

4、年度培训计划较为随意甚至空缺，培训主题临时决定，导致培训定位不清；

导致以上原因现象的因素有很多，除了培训管理者本身专业水平有限的因素外，更多的可能性来源于企业内部的学习氛围及高层支持力度，重视培训而不充分规划培训、发挥培训应用的作用，自然难免使培训沦为鸡肋。因此，培训体系的建设绝不是单纯的以实施多少培训项目、开展多少培训课程作为依据，而是能以建立较为完善的课程体系为前提，强化项目间的互补性，让培训帮助员工有计划的学习成长，才是培训的价值体现之一。

3、培训项目设计理念滞后

目前，部分企业高层管理者对培训的概念还是停留在传统的课堂讲授式的范畴内，有些企业虽然投入了培训预算，但还是以年度人均培训预算费用、年度参训总人次、年度人均小时数等来考核培训管理者的绩效，直接导致培训课程变成开大会，这种传统的培训方式与现在培训行业主流的的“案例教学法”、“小组讨论法”等相差甚远，效果自然也是大打折扣。

由此，为了能让培训项目持续开展，很多培训管理者不得不邀请很多理论派讲师来上课，美其名曰“专家讲座”，实质上就是为了降低成本、完成培训绩效指标的无奈之举。虽然有些企业开设的培训项目很多，但无论培训形式还是培训方法，却大同小异。至于E-learning或者M-learning更是无法引入，学员不愿学，领导不重视，夹在中间的培训管理者苦不堪言。

因此，有条件的培训管理者可以大胆尝试，自上而下的进行变革。不具备条件的则可以尝试小步慢走的形式逐步引入新的培训形式与方法，形成一定的学习氛围后再进行全面推广。

4、培训项目效果缺乏评估

现在说到培训项目评估，很多培训管理者都会提到柯氏四级评估法，但通常只限于反应层评估或学习层评估。做反应层评估的是因为培训管理者只关心当时培训的现场状况，培训讲师好不好，培训课程内容与工作的关联性等表现等最浅层的评估。但为了体现培训业绩，说明培训是有效果的，就采用学习层评估，能实操的实操，能笔试的笔试，实在没的能考核了，就让学员写培训心得（诸如结合工作实际，谈谈培训课程对你的启发），而真正对于课程对于员工绩效的影响却没有过多的去考量。

另外，还有很多企业目前推送了继续教育培训或者是公开课培训，花了钱让员工去学习，却没有思考让员工学完以后回到公司进行分享，对于员工是否真正掌握了课程内容、是否愿意向其他人再推荐类似课程，学员在课堂上的表现，学员对课程内容的再思考等等都没有及时进行跟进。再积极的学员也不一定会主动要求进行分享，也就让这样的培训资源成为了个别人的福利（也可能是负担），而培训管理者自己都说不清到底是否达到了预期的培训效果，因为根本没有进行有效监督与评估。因此，有效的培训评估必然是经过培训管理者在多个维度与层面进行精心设计的产物。

5、培训成果缺乏转化环境

正如部分培训管理者认为培训项目的结束即是培训课程的结束那样，培训项目设计从一开始就没有为学员成果转化设计应有的环节。无论是学员所属部门直属上司的课后评估，还是培训管理者的课后行动计划的跟进，又或是培训机构/讲师的课后辅导，大多失败的培训项目都没有为学员准备充足的课后支持。任何管理者寄希望于短期的培训就能让学员行为改善，就能提高员工绩效，就能改变管理上的不足，根本是不切合实际的。

为了能让学员对培训课程学以致用，不仅需要企业建立良好的学习氛围，也需要学员直属上司参与到后续转化过程中，建立有效的培训评估机制，让学员能有机会将课程内容运用到实际工作中，促进学员绩效的改善，通过课后复习资料或其他学习资源帮助学员巩固课程知识，提供持续的课后辅导措施，让学员遇到问题的时候能及时获得帮助。通过有效的培训效果转化环境，使得企业获得投资培训的最大收益。

6、缺乏对培训需求的正确诊断

为了做培训而做培训，或许是很多培训管理者的痛。究其原因，既有企业培训的随意性，也有对培训课程主题选择的不确定性。培训需求做不做，怎么做，什么时候做，做到什么程度，收集什么信息，如何设计问题等等，让很多培训管理者摸不着头脑，虽然知道要做培训需求调查，但真的要安排课程的时候，不乏很多都是领导临时拍脑袋决定的。

专业的培训管理者绝不是培训课程采购者，这一点不容置疑。在整个培训行业鱼龙混杂的时代，大量的劣质课程经过包装，成为所谓的经典产品被推销给培训管理者，选择合作供应商的重要前提就是对企业培训需求的准确把握，否则选择A或者选择B完全只能凭直觉了。因此，年度培训需求调查报告作为全年培训计划制定的重要依据，应当引起培训管理者足够的重视，即便如此，每次课程实施前依然要开展有针对性的课前调研，只有这样，才能保证培训项目的实施都是符合组织需求及学员需求的。

7、培训管理者是否具备持续学习能力

可能很多培训管理者在抱怨培训难做的同时，很少关注到自身持续的学习与应用能力，而真正能影响培训管理的直接因素其实就是培训管理者。对于培训理念的更新，培训技术的研究，培训管理的探索，都是需要花费大量的时间与精力。当然，受不同行业、不同企业性质的影响，甚至是培训直属领导的意志，都会对培训管理产生或多或少、积极又或负面的影响。但培训管理者如果能将培训视为不仅仅解决企业管理难题，更是帮助他人实现价值的事业，这样的动力或许是其他激励所不能替代的。

因此，持续的学习能力使培训管理者保持高昂的工作动力，以至于能影响其他的学员产生良好的学习氛围。持续的应用能力则使培训管理者更坦然接受企业管理现状的窘境。培训的道法术说到底还是在于灵活应用，所谓培训预算富有富的玩法，穷也有穷的玩法，究竟怎样玩才是有效的，就看培训管理者如何运筹帷幄了。