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来源：艾文杂谈

作者：Ivan贾双谊，AMA美国管理协会南中国区总经理

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本期我们谈谈行动学习（Action Learning），当前最热的人才发展方式之一。

我将从以下3个方面阐述我对行动学习的思考。

1.行动学习的定义，构成和人才发展效益；

2.在人才发展项目中，行动学习应该以能力发展为导向，还是以问题解决为导向？

3.在人才发展项目中，行动学习如何选题？

什么是行动学习

马奎特Michael Marquardt先生，目前是国际行动学习协会主席（WIAL）的全球主席，是全球行动学习研究和实践领域的顶级权威。

他对行动学习的定义是，行动学习是一个既解决问题，也提高能力的项目。集合一小群人，解决一个真实问题，同时也关注于他们从解决问题中能学到什么，以及他们学到的东西如何能够给其他团队成员乃至组织整体带来收益。

马奎特先生的行动学习定义直指指行动学习的三大内涵，也就是说只有同时具备以下三大条件，才能算得上一个完整的行动学习项目。

1. 真实问题的解决

2. 有意识的关注成员在过程中的能力发展

3. 有效评估学习带给团队和组织效益

行动学习可以应用于多个领域，在每个领域应用中都有其侧重点。在绩效改善项目中，侧重于真实问题的解决；在组织变革项目中，侧重于团队和组织效益的展现和评估；在人才发展项目中，侧重于成员能力的发展和评估。

本文重点讲述行动学习在人才发展项目中的应用。

行动学习的构成

根据国际行动学习协会WIAL的研究，一个行动学习项目需要有以下6部分组成：

行动学习的效益

行动学习在人才发展项目中到底有什么用？我先用中国的太极图来说明。

问题和能力就好像太极图中的阴阳二极，密不可分，你中有我，我中有你，相生相克。

“问题”自身无法自我解决，需要有“能力”的人或团队来参与；

“能力”的展现和发展需要一个载体，那就是组织中的“问题”；

我再用“二仪生四象”来说明行动学习的四大效益：

1

所有的行动学习，表面上看是立足于明确的任务和问题的诊断和解决（Diagnosis & Problem Solving）,实则是为了培养个人和组织应对未来不确定商业和组织环境预判（Prognosis）和处置的能力，以应对VUCA的商业环境；

2

在每个行动学习过程中，国际行动学习协会都会建议学员选出一些特定的能力发展项并在从中锻炼提高，实则是希望通过限定能力的提高，培养学员超越技术、功能甚至组织的可移转能力（Transferable Ability）。一旦学员拥有这些能力，可以灵活应对各种管理问题和管理场景。.

3

通过行动学习，还有一个重要功效就是积累经验，并将经验萃取成为管理智慧。通过这一过程，学员可以减少以往错误和失败重复性发生的概率，让“偶然性成功”演化为“可持续性成功”。

4

除此之外，行动学习还可以帮助企业通过个人能力的发展推动组织效率的提升。

先有鸡，还是先有蛋？——能力发展为导向VS问题解决为导向

在人才发展项目中，应该是能力发展为导向，还是以问题解决为导向？这是目前行动学习领域中绩效主义派和能力主义派的主要辩题。

两派立场明确，针锋相对，各有阵地和实践案例。他们两派的辩论就好像“到底是先有蛋，还是先有鸡？”，永远在辩论，永远无输赢。

我无意介入这场行业论战，同时我也有自己的观察和观点。

1、以问题解决为导向，是HR的迫不得已

人才发展项目的终极目标是发展人才，发展员工胜任未来岗位和商业环境的能力。组建一个行动学习团队并研究解决一个或多个组织实际问题，只是发展和展现能力提升的过程和手段之一。

组织通过实际问题的解决，同时综合利用其他人才发展途径和测量手段来最终判断人才的能力准备度和发展潜力。我相信大部分的HR同行都同意这一观点。

但是为什么“行动学习中问题解决成果”反而成了判断一个人才发展项目成功与否的关键指标，甚至唯一重要的指标了哪？

首先，对人才发展经理来讲，以往经常被高管和学员挑战“培训有什么用？”，现在终于找到了一个用”问题解决的成果“来呈现培训效果的方法，怎能轻易放过？

其次，对公司领导来说，如果一个培训项目能够帮助公司解决些问题，同时锻炼一下队伍也不错。

最后，对学员来讲，他们也想通过项目练练手，通过内外部专家的引导会议，做出点成绩给领导看看。

2、快速解决了问题，真的好吗？

绩效导向的行动学习，能力导向的行动学习，哪个更容易“展现成果？”

我的答案是：前者。

绩效导向的行动学习，能力导向的行动学习，哪个更有利于“发展人才”？

我的答案是：后者。

根据我的经验和观察，以绩效为导向的行动学习，只要具备以下4个条件，成功的几率比较大

1.适当的项目选题，项目目标和交付物确认

2.科学的引导方法加有经验的引导师

3.团队中有一两个愿意并能够干活的成员

4.项目激励压力机制以及组织环境支持

这种类型的行动学习有以下3大常见陷阱

1）引导师主导，而非学员主导。

学员的学习和能力培养是一个循序渐进的过程。

就像下图中的左边的水龙头，水流的速度就像问题的解决的步调，只有速度适当才能把能力的碗装满；

如果引导师只是以结果为导向，快速的推进问题的解决，看上去问题解决了，但是学员碗里的水（能力）却没真正留下多少。

2）有人干活，有人搭顺风车；

在绩效为导向的行动学习中，经常发生团队中有1-2个成员，主导问题解决，他们或与主题密切相关或者责任心强的团队成员，他们承担了大部分工作，当然能力锻炼和展现就更多一点。

其他成员都存在者搭顺风车的情况，在能力发展方面无巨大发展。最终项目成果好了，所有的成员都利益均沾。

3）感觉学员能力有发展，人力资源部却很难衡量是否其适任未来岗位。

在行动学习中，学员或多或少都有一些能力发展，有人进步展现大一些，有人进步不太明显，也有人实际有进步自我觉察不足。

从组织的角度上，如何衡量员工的能力成长并与目标岗位胜任能力对标，才是人才发展的主要目的。这项组织目的在以绩效为导向的行动学习中很难得到呈现。

3、没有能力发展路线图，学员只能做星际迷航

真如我前面几篇关于人才盘点和IDP的文章中阐述的观点一样，我强烈建议学员在前期通过测评了解目前的能力现状，通过组织沟通明确组织未来岗位核心能力要求，通过IDP明确其能力发展路径，并强化其自我学习和改变的责任感。

管理咨询行业有一个魔鬼定律：当组织开始衡量一项管理行为指标的时候，一旦人们意识到他们的行为正在被关注，即使你没有做任何改善措施，这项管理行为指标也会向好的方向发展。

能力发展指标的衡量也一样。人才发展负责人应该建立能力发展行为衡量机制，并在人才发展项目中通过定期的观察、反馈和面谈强化学员对能力发展的关注和承诺。

在项目结项阶段，除了学员为主导的绩效成果汇报会外，向公司提交一份学员的学习和能力发展报告，并与目标职级岗位能力要求对标，提出未来岗位匹配度和潜力建议报告。

行动学习如何选题？

除了上面所提到的能力发展设计外，影响能力发展为导向的行动学习项目成功与否的关键要素是行动学习的选题。

1、公司战略方向

项目要解决的问题，必须需要匹配公司战略方向，无论是现有战略的落实，还是未来战略方向的可行性探讨。问题必须是真实的，避免空谈和纯理论研究。即使是可行性研究方案，也必须在项目目标中涵盖试点实践计划和项目转交落地计划。

2、目标岗位胜任能力

行动学习的选题，建议与学员未来的目标发展职级或岗位相关联。从中选择其可能面临的难题与挑战作为行动学习题目，借此来锻炼和考察其胜任未来岗位的能力和潜力。

3、项目交付难度

行动学习选题中，要考虑问题本身的范围和交付难度。建议选择项目目标清楚，但是解决方法不清楚的绩效突破议题。尽量避免纯粹日常执行议题选择。

4、项目周期和时间

行动学习周期通常为3-12月不等，在选题中也要充分考虑在项目周期内交付成果的可能性。对于项目周期较短的行动学习项目，建议选择可产出交付成果的项目，或者设定阶段性项目目标并获得领导认可。

5、项目成员

项目选题和成员选择密切相关。对于已经事先组建项目团队的行动学习项目，建议选择与大部分成员工作相关的题目，保证大家能充分参与和贡献。除非公司有特别能力发展方面考虑。

信息来源：咨询公司