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企业奖金作为对企业经营者相关单元或个人业绩的肯定，在引导积极性的发挥中起着非常重大的正面激励作用。一般来说，大多数企业基本是通过绩效这一块进行体现，但实操中由于企业对相关基础数据库的建立维护缺乏意识，同时完善的绩效考核需要相当长的一段时间进行缓冲，这使得奖金分配成为很多企业决策层不得不焦头烂额面对的一大难题。

奖金分配之痛

奖金发放依不同企业状况在发放周期上有所区别，但不管是月度、季度或者半年度，从薪资预算的角度它都是奖金的预发，最终的奖金核定要等年底决算进行确定。总体来说，一般的奖金发放面临如下几个方面的问题：

1、依据缺乏。正常来说，奖金发放以绩效考核为基础，不同的经营单位与个人的绩效表现构成奖金的直线发放依据，但是，实操过程中的难点与痛点表现在两个方面：其一、就如开头所述，很多企业由于管理基础等各方面的原因，还没有建立起相对可行的绩效考核体系，这样决策层在奖金发放时很难直接找到可以信赖的依据；其二、即使一些企业有自己的一套考核体系，但绩效结果如何有效同奖金挂钩？组织绩效与个人绩效如何有效平衡等也是一项令人头疼难题。

2、感性平衡。在缺乏直线依据的情况下，很多的决策层对于奖金分配基本靠感性平衡进行处理。笔者同很多客户交流过，对不同单元的奖金发放，更多的是靠总体印象分，或者说是一年下来的感觉，从维护公义的角度你也不能说它完全没有道理，但是这种分配方案在实施时争议颇多，一是决策层认为公平公正，但下面的相关单元或部门可能并不这样认为，大家都觉得自己辛苦，都觉得自己贡献大，一句话很难服众；二是在这种分配体系下，那种能叫能喊、“会哭的孩子有奶喝”的情况就非常容易出现。企业追求的是良性的机制运转，感性的决策不一定就错误，但在倡导公平正能量的环境下确实又难服众，事实上很多的企业在遇到这种情况，最后都通过私下安抚或者“大锅饭”式的平均主义进行了结。

3、预算偏差。这一块在民营企业里问题不大，国企遇到比较多。针对国家大环境，限薪令一出，许多国企的薪资改革被推上风口浪尖。这里面有各种情况且各具特色，比如一些国企效益一直不错但现在预算增量有限，有些效益较差需压缩预算等，但难题主要是那种效益连年增长，但国企薪资改革的大环境使得增量有限的企业，这一块的奖金分配确实令人头疼。国企多年的文化使得大部分员工涨易降难，如果分配体系设计有缺陷，很容易出现“超支”现象，或者虽然不“超支”但最后奖金可分配额实在太少以至于相关单元或部门只能蜻蜒点水，这样的直接后果就是业绩能力突出的单元或部门激情消退，按业内的话，那就只能“靠党性干活”了。

发力组织绩效

1、引入BU概念。对任何企业来说，首先它必须是一个大组织，然后依据不同业务状况或产品功能或地域区分再细化为不同的小BU。从企业管理的角度，决策层更多关心的是不同BU的业绩，正反两方面都可以映称“大河有水小河满”的理念。由此，相关的分子公司，甚至相关的专业处室或职能部门，都可以以BU的方式进行体现。决策层对它们的考核只要注重这些BU的业绩状况，如果达标，奖金会是一种什么样的体现，如果不达标，又会是什么的对应。当然，不同分子公司在执行时指标好考核一些，对于相关的职能部门或专业处室，尤其是非业务部门，其考核往往存在难度，笔者的建议是从两方面进行着手，其一是企业的总部业绩以一定权重同他们挂钩，其二，通过管理提升计划，将不可量化的相关事项或目标以时间、成果的方式进行体现。这样的最大好处是将它们打造成一个个独立的平台，一切以总体业绩为导向，从而发挥正面导向作用。

2、简化考核方式与程序。考核是对业绩的促进，通过考核促使团队达成目标。但是，基于相关企业发展阶段或各种原因，笔者建议考核不宜过于复杂，顺应一句话：管理越简单越好。由此在考核方式上，建立摒弃传统的360度考核，直接采用一级考一级，上级考下级的考核方式，而且在考核周期上，可以依企业的业务状部进行分别对待，总体一条原则，员工的考核方式可以周期短些，比如月度考核，但部门经理级最好是季度考核，高管层实施年度考核，这样一是不需要考核上浪费太多的时间与精力，二是也有利于不同BU从战略角度着眼于一些重大的长远目标发展问题。另外，还需提出的是，员工考核完全可以由部门经理根据自己的方式进行对待，比如普通的日常工作安排考核，或者按周的计划目标考核等，公司不宜过多参与其内部的考核管理，把握其组织绩效就足够，这样相关部门经理可以有足够的权限进行内部管理，而且公司也会省事而不会让下面觉得经常“添乱”。

3、树立正确的考核原则。考核原则从总体上是奖优罚劣，但在操作中，千万记住别让绩效考核成为员工扣钱的工具，以往太多的案例证明此操作手法的劣根性，因此，笔者建议绩效考核最好更多是以奖为主，当然，对绩效不达标的自然也要罚，但从大比例上，最好奖成为常态，这样员工的积极性可以得到充足的发挥，而且在心理上更易于接受绩效考核概念。实际上，对任何BU而言，如果人力部操作得当，相关奖金发放，在预算里都会提前测定一个基数，而且正常情况按该基数操作下来，并不会出现薪资预算超支的情况，但是，此种操作方式带给员工的感觉是完全不一样的。同时，根据不同BU的年终绩效情况，真正的奖金兑现是按决算来进行最终平衡的。另外，人力部也不用过于关心BU负责人对其内部的奖金分配情况，实际上人力只要按BU业绩核定的奖金总数划归该BU负责人进行分配，其内部分配方式最好不要干预，但是为了规避负责人没有章法地乱分，可以建立投诉机制，一旦人力部接受员工的投诉，如果调查下来确实是负责人有失公允，但差额部门由负责人从个人奖金里进行加倍补齐，这条规定应当是很多企业实施时可以参考的一个杀手锏，相关负责人也不会太有失公允。

逐级打包破解分配难题

通过组织绩效，可以采取逐级打包的办法来破解分配难题。一般说来，采取此项操作有两个前提：其一，按公司绩效实现对不同BU的绩效指标进行分解；其二，按往年的薪资预算总额确定可分配奖金的动态平衡。从实际操作来看，可分为以下几个基本步骤：

假如某公司理论绩效总额为A，部门理论绩效为B，个人理论绩效为C，公司考核结果为X，部门考核结果为Y，个人考核结果为Z，则实际演算可以按组织绩效逐步分解地步骤演算如下：

1、首先按公司绩效推算实际可分配的绩效总额，即公司当期可分配绩效总额D=A×X；

2、然后计算高管当期个人实得绩效工资 Ei＝ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi ；

3、再计算部门当期绩效工资总额Fi＝ΣBi × X × Bi Yi / ΣBi Yi

以上三个步骤完毕，然后再实现部门内部的员工个人的薪资分配，从上面的步骤可以看出，根据公司绩效总体状况，首先演算出公司可分配的绩效总额，然后按高管个人状况，得出高管个人的绩效，最后再到部门与个人。这种演算实际包含几个核心要素：其一大家荣辱于共，其二，个人利益完全是同组织利益结合在一起，并且组织绩效要大于个人绩效，其三，该种分配方式更能体现平台化的赛马机制，根据笔者在许多客户的实操效果上，比起以往那些传统的分配方法，效果更好，也更能保障组织目标的实现。