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       在企业绩效考核工作已经开展了一段时间里，而且无论是对绩效管理的认识，还是所采取的绩效考核工具（KPI、MBO），都还算是比较科学的。

　　如果会出现不满意，是因为绩效考核工作并没有为企业带来明显的改善，对员工的工作促进作用不明显，用他们的话说：感觉考核的内容跟实际工作关联度不大，效果不很理想。

　　对于这一问题，得一分为二的看待，这其中，既有绩效管理体系本身的问题，也有事物发展客观规律的作用。

　　从事物发展规律来看，这种趋势是必然的。

　　企业从没有考核转向有考核，最起码帮助员工明确了目标，再辅之以基于绩效考核结果的奖罚，会在一定程度上带来员工工作紧迫感、责任心方面的提升与改善，能够让老板感受到考核带来的益处。

　　然而，随着考核工作的渐渐深入，员工对于考核也逐渐麻木，从最初的严肃对待到敷衍了事，绩效考核所产生的作用自然会降低；另一方面，一种的新的管理工具或者模式的引入，其所带来的提升效果是边际递减的。简单的问题可以通过导入绩效考核能够快速解决，而剩下的问题大都是比较难啃的骨头，通常是多种问题共同作用的结果，单纯依靠考核，而没有进行更深层次的分析以及采取相应的改进措施，改善效果显然不会明显。

　　从绩效考核本身来看，也难免出现这样的问题。

　　一方面，KPI牵引方向不正确。KPI是从企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。这一考核方法的基本逻辑是这样的：通过考核促使各部门关注实现战略目标的关键因素或者关键成果，这些方面做好了，战略目标自然就实现了。因此，KPI应当是基于对实现战略目标的关键成功因素进行分析的基础上进行提炼得出KPI。但不得不承认，大部分中小企业的战略还停留在“销售额2个亿”、“顾客至上”这样的水平。加之人力资源人员的专业能力也存在欠缺，很难真正找到企业的关键成功因素，所提取的KPI也更多是基于行业惯例而来，这样的KPI即便达到了，也未必能带来企业战略目标的实现。

　　另一方面，实现KPI的能力不足。中小企业人员能力不足也是一个客观存在的现实，即便企业能够选择正确的KPI，但是缺乏将KPI进行进一步分解、转化为具体的行动的能力，因此，企业KPI达成效果不理想，企业的绩效水平长期处于低水平循环，并没有通过考核促进业绩的提升，也就是说，老板们实施绩效考核的结果并没有实现。

　　再者，从最直观的方面来说，KPI很难真正衡量企业人员绩效。大部分中小企业中基层人员（甚至高层人员）做的是执行性工作，相当一部分业务决策权集中在老板手里，考核对象本身对KPI的影响力很弱，因此出现考核与实际工作脱节的现象，久而久之，员工对于考核指标漠不关心。

　　国内企业已经过了“赶时髦”的阶段，理念、工具的科学性并不能保证结果的有效性，站在老板的角度来看，“不管白猫黑猫，能抓住耗子的就是好猫”。

　　基于这样的认识前提，我们认为，中小企业的绩效考核，应该突破理论界绩效考核观念的桎梏，从实用的角度去选择正确的工具和方法，可以从下列几个方面去解决。

　　一、梳理公司战略，明确关键成功因素

　　绩效管理是实现战略的工具，如果战略目标不清晰，那么就不能准确的找到实现战略目标的关键成功因素和关键成果，考核方向也就不明确。

　　实际上，战略目标不清晰，以及缺乏对实现战略目标的步骤分解是当下中小企业绝大部分问题的根源。由于目标不清晰，组织结构不能有效匹配，企业有限的资源也没有真正集中到关键方面，更没有从机制、体制上去保证资源对目标的支撑。

　　二、完善考核内容，多方面促进提升

　　从考核工具本身来说，也需要进行一些调整。虽然绩效管理工具不断推陈出新，旧的考核方式存在这种或那种的毛病。但是，当下的种种先进的考核工具，更多是基于对西方大型企业研究的基础上总结提炼出来的，面对大部分中小企业战略不清晰、人员能力不足、责权不匹配的现状，这些先进的工具多少有些水土不服。因此，还是要立足于自身实际出发，可以多种方法并行。

　　（一）KPI指标考核：KPI是过去几年来比较流行的考核方法，在企业界具有很大的市场，如前所说，其基本思想是引导企业各层级人员关注实现战略目标的关键成果。这种方法比较适用于创造价值比较明显的部门或岗位，比如产生业绩的业务部门，KPI指标还是能在一定程度上起到激励、督促作用，再不济，也能起到监测的作用，让公司明白问题在哪里；

　　（二）重点工作任务：如前所说，大部分企业之所以会出现KPI绩效考核效果不佳，是因为各级人员缺乏达成KPI目标的方法。因此，员工对于KPI不知从何下手，KPI的引导作用也就无法体现。鉴于此，如果能够从企业层面对于实现企业战略目标及各项KPI的工作任务进行明确与分解，并且按照项目进行考核，各级员工的方向就会更为明确、具体；

　　（三）常规工作任务：常规工作是员工本职工作中最基础的部分，相对比较流程化、重复性，如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审等，这些工作占基层员工工作时间的比例达70%。一般而言，这类常规工作是通过制度、标准进行管理，而很少通过绩效考核来管理。但不得不承认的是，当下中小企业制度缺乏、制度执行不力是最大的通病，这些看似基础的工作仍然问题不断，因此，绩效考核中有必要将这部分工作纳入进来考核。当然，在具体考核时，不需要像KPI及重点工作任务那样将所有日常工作任务及标准都列出来，并且赋予相应的权重，只做负向考核，也即是说，这些常规工作做对了对绩效结果没有任何影响，但一旦事情做砸了，就对总体绩效得分进行扣分。

　　（四）日常表现考核：主要是对员工在工作过程当中为团队争取到成绩的行为事件和在个人的工作方法、专业能力、工作执行能力、协调沟通能力或其他综合能力有提高、改进的事件进行加分，为团队的成员提供正确工作方向的指引，让大家明白什么行为事件可做、值得坚持去做；对工作当中方法不当、能力不足、工作执行力不强等影响了团队工作或者工作进度或者造成了恶劣影响的事件进行扣分，让大家明白什么行为事件不可做，要立刻放弃。这与一些企业所实施的红黑牌考核方式比较相似。

　　实际上，人们对于这部分考核内容并不陌生，曾经被企业广为运用，但后来因为受到量化考核思想的影响，认为这些日常表现很难量化，考核结果不够客观，因此逐渐被弃用。但是，随着管理对象从组织向人的转移，以及互联网时代不确定性增强，目标不是那么确定，各级人员需要快速解决所出现的任务，这种及时的加减分机制有利于上下级之间的互动，及时纠偏。同时，也能对员工进行更为全面的评估，而且员工能够得到及时的反馈，其满意度会更高。

　　当然，企业可以根据自身所处发展阶段以及对绩效考核运用熟练程度，针对不同人员，考核重点有所不同，比如高层、业务部门负责人以KPI为主，重点工作任务为辅；职能部门负责人以重点工作任务为主、KPI为辅，兼顾日常工作考核；普通员工以日常工作考核及日常表现考核为主，KPI、重点工作任务为辅。

　　三、注重绩效改进、提升员工能力

　　虽然专家们对于绩效考核与绩效管理的区别强调了数十年，但不可否认的是，当前大部分中小企业的绩效管理还只是停留在考核阶段。虽然一部分企业开展了绩效改进会，针对存在的问题也进行了分析，但这种改进还远远不够，主要表现在两方面：

　　一方面，绩效改进深度不够。绩效改进应当对存在的问题进行深层次的挖掘，直至找到根本原因，而不是为业绩不佳找到一个理由，很多企业对于问题的追究就停留在表面，走形式，将结果对外归因，根本没有真正实现改进的效果。

　　另一方面，绩效改进忽略对于个人能力因素的探究。绩效改进时，不太能够放下面子针对对方的缺点进行深入探讨，因此，并没有真正帮助员工解决能力不足的问题，也就不能从根本上解决创造价值能力不足的问题。

图1 绩效诊断工具箱

　　实际上，管理工具无所谓先进与落后、正确与错误，能够帮助解决问题、带来效益就是可行的，因此，是时候抛弃对科学方法、理论盲从，回归管理本质：管理不谈对错，谈面对现实，解决问题。