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绩效管理中的工作成果特征进行分析以两个前提作为背景：其一是绩效结果论，即认为绩效是工作结果，而工作行为或人员素质是形成结果的要因；其二是绩效外部论，即认为绩效存在于内外客户，并由战略经流程和组织分解而产生。客户需求和工作成果相互作用，这种作用关系直接影响绩效指标设计。
那么绩效指标中的几个工作成果特征是什么呢？

第一维度 定性分析

对工作成果进行定性分析主要涉及价值、形式和成分等方面的属性特征。

第1个特征

价值的明确性：已知OR未知

工作成果的价值主要体现在其能满足内外客户的特定需求，如汽车用来行驶，电影用来娱乐。可能由于工业社会中规模化生产带来的惯性，在设计绩效指标时，容易陷于立即对工作成果从Q（数量）、Q（质量）、T（时限）、C（成本）、R（风险）等角度进行展开，然而这是一种量化方法，其需要以特定工作价值作为定性基础。工作价值有时显而易见，有时隐而未知，因此首先需要挖掘出客户的真正需求是什么，即不断寻找“需求背后的需求是什么？”或“目标支撑的目标是什么？”。随着知识社会的来临，正如德鲁克富有洞察力地指出：不同于体力工作者的任务明显，关键问题是“如何工作”，而在知识工作者的生产率方面，决定性的第一个问题是“任务是什么”。由此在设计绩效指标时，首先需要的是对工作的价值做出分析和选择，并鼓励创新，容忍试错。

OKR（目标和关键成果法）是一种有利于明确工作价值的绩效管理方法，其分为两部分，前部分是确定目标，后部分是列出工作成果达至目标的具体标准。传统工业社会中，工作任务可能固定不变，因此可以长期跟踪KPI进行管理，但在知识社会中，工作任务可能动态多变，使用OKR可以帮助即时确定新的工作目标。

第2个特征

载体的呈现性：有形OR无形

工作成果一般需要通过有形化才能被感知，如通过手机进行沟通，通过培训传递技能。德鲁克指出“企业经营的是知识”，因此可将企业经营理解成一个化无形知识为经济绩效的过程，可分为以下几个阶段：①构思知识（根据需求）产生方案；②执行方案产生活动；③完成活动产生产品；④使用产品产生效用；⑤发挥效用（满足需求）产生价值。由于组织分工的原因，某职位往往在整个过程中承担部分的功能，这时需将其阶段性工作成果进行有形化以设计出绩效指标。

第3个特征

组合的多样性：单一OR复合

一个职位的职责往往是多项工作组合而成，有时职责可按工作特性分类，如财务管理可分两类，一类是涉及筹资、用资、投资和分资等财务增值管理类，一类是涉及财务核算和报表等财务信息管理类；有时职责可按工作对象分类，如生产管理对象有产品、机器、人员、安全等；有时职责可按工作流程分类，如研发人员在产品开发、技术研发、销售支持和客户服务等不同流程中均有其工作职责；有时职责可按组织结构分类，如管理人员在同级、上级和下级单位之间需承担不同的角色；有时职责需要综合考虑各种因素。因此当针对一个职位设计绩效指标时，往往需要对其工作职责进行展开和细化，并采取多个绩效指标进行组合。

第二维度 定量分析

定量分析的重点在于对成果的可衡量性进行分析，难点主要有人的主观、测量成本、时间延迟和系统结构等多种因素。

第4个特征

衡量的可测性：客观OR主观

管理中有“无法衡量就无法管理”一说，并提出绩效指标设计要满足SMART原则以做到尽量客观和精确，但同时必须认识到：由于工作成果创造或评价均是由人主观做出的，而人是“有限理性”的，因此对工作成果进行绝对客观、精确量化的评估十分困难。更进一步，明茨伯格指出：仅靠数字管理是一种“浅薄”管理，而“厚重”信息是有着丰富细节和色彩的，是无法量化和汇总的。为此，特别是对于强调人的主观创造性的工作成果，在难以直接面对市场的情况下，需要采取非客观的方式，其一是选择专业组织或个人进行绩效评估，本质是将评估者的主观评估作为绩效指标的客观来源；其二是对评估者进行认知误差方面的辅导以提升评估的一致性；其三是用企业文化即用价值观来形成企业员工的统一认识，并对其价值观表现进行评估。这些对人的认知进行引导的措施有利于建立客观的绩效指标标准。

第5个特征

测量的经济性：简便OR昂贵

有些职位的的工作成果种类多，数量大，随机性强，因此带来了测量的成本问题。如行政文秘，需要进行公文管理、信息（电话、邮件和传真）管理、会务管理、文档管理和办公设备管理等。理论上可以具体统计处理公文、接听电话、回复邮件和发放办公用品的数量，然而这样代价高昂。对于杂而量大的工作成果往往采取多种方法进行绩效指标设计：其一是将人员主观评价作为指标；其二是建立工作标准；其三是分类，将某些类似的工作进行打包；其四是采用抽样法和关键事件法选择代表性工作；其五是采用负向指标法即对工作失误数量设定指标。值得注意的是，视频监控、全球定位、网络互联和数据处理等技术的快速发展极大地降低了绩效数据的采集和评估成本，如目前电子商务中已极为常见的网络评分，又如电视节目中即时统计出观众对某一位选手的支持投票。

第6个特征

时间的滞后性：即时OR延迟

企业的经营是一个需要兼顾短期和长期的平衡过程，对于需较长时间才能显现效果的工作成果，在设计绩效指标时，其一是设计里程碑式的工作成果指标；其二是将某些工作投入作为工作输出的近似代替；其三是延长绩效考评周期；其四是针对特别人员采取类似股权奖励等长期激励措施。如对于大型工业品销售人员，不仅需要设置销售收入和费用、回款等指标，往往还需要设置新产品销售、大客户开发和客户满意度等方面的指标。又如对于经营管理人员，不仅需要设置营业收入和利润、EVA等指标，有时还需要针对研发投入、设备改造、人才培育和企业文化等方面设计绩效指标。

第三维度 差距分析

假设员工工作结果是X，组织期望结果是Y，两者会形成Y=F（X）的函数关系。X与Y之间存在一个差距，这种差距对绩效指标设计产生影响。

第7个特征

单个因素的可控性

一般而言，根据员工工作结果X对组织期望结果Y的可控程度大小及员工承担风险能力等因素，将决定是否将Y作为员工的绩效指标并设置相应的比重。

第8个特征

多个因素的相关性

组织期望结果Y 往往是多个员工工作结果X共同投入的结果，即构成Y=F（X1，X2，…）的关系。绩效Y不是绩效X的机械加总，而且X1和X2之间也发生着相互作用，此时一般采用几种方法：其一是责任共担，将组织绩效结果作为各个X的共同绩效指标，这样做的有益之处是有利关注共同目标，风险是增加员工搭便车的可能或遭到风险厌恶型员工的抵制，故该方法适合于风险承受能力较强的高层管理人员或市场销售人员；其二是流程优化，通过对流程和工作进行重新设计让员工工作上下延伸或贴近客户;其三是组织调整，如拆分为事业部、阿米巴或自主经营体等团队；其四是区分功能，在成员均直接面对用户时，对不同功能组织或个人采取不同的绩效导向，这种方式较多应用于日益增多的“羊毛出在狗身上”等商业模式之中。

第9个特征

工作系统的交互性

表象上，员工的绩效指标是基于其岗位的工作成果，然而本质上，从系统角度分析，其绩效指标是依赖于组织期望结果而得到，即依赖于X=G（Y）的关系。在工作系统中，如果员工的工作过程与系统中其他工作过程交织在一起并交互作用，则这种交互性对绩效指标的设计产生影响。一般情况下，如果交互性越强，该工作的功能特点越突出，越需要设计差异化的绩效指标。

在工业社会中，工作成果具有稳定、重复、有形、规模、封闭等特征，演进中的知识社会中越来越需要发挥人性中求新求变的作用，工作成果将更多具有变动、创新、无形、个性、互联等特征，这将对绩效指标设计带来新的挑战。