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我们今天要讨论的问题，如果没有SSC, COE, 只有BP我们又该怎样做。我们很多公司可能有BP，但是SSC和COE不一定很健全，这种情况下我们作为HRBP应该怎么样来工作。

HR三支柱是什么？

先跟大家普及一下，可能有些同学说HR三支柱到底是什么东西，HRBP和SSC、COE之间的关系是什么，关于这种关系的讨论特别多，我也不想花太多的时间。简单跟大家梳理一下它们之间的关系。

下图是三支柱的合作流程图，实际上我们可能经常见到三个圈，就是SSC、COE和HRBP，这个图可能会更具体一点，可能讲到了每一个支柱分别工作的内容是什么，它的关注点在哪里。

HRBP其实主要针对内部客户需求提供咨询服务，更多的是问题起点，他会发现组织中的问题，这个问题如果自己可以解决就搞定了，如果解决不了就交给COE团队。 我们通常能理解到的一些模块的工作，像招聘、培训、薪酬、福利，还有一些貌似跟传统模块不太一样的，比如企业文化，工会，职业健康等等。

COE是负责设计政策和流程，他把方案设计好之后，往往会交回给BP在各个业务部门里实现。对于方案中操作性的部分会交给SSC。SSC做什么呢？这个图里也大概写了一下，就是比如容易集成化的，像薪酬的发放、员工数据库、信息系统管理、福利政策管理、入职离职流程等等。SSC关注的重点是交付。

我们如果把关注重点放在BP本身，BP的工作流程中是怎样的？首先是发现问题，或者是经理去找到你寻求帮助，然后你去评估一下这个需求自己能不能解决，如果有些小的问题是可以自己搞定就提出解决方案。如果觉得这个事情需要协调，或者是需要更广泛层面上执行的，可能会组织协调COE和SSC提供一个解决方案，基本上流程是这样。

我们为什么要分三支柱？

戴夫•尤里奇是三支柱的鼻祖，他提到了HR应该具备的四个角色。他为什么这么提？转变角色，变得更加结果导向，不是关注于我做了什么，而是关注于我完成什么结果。

三支柱从广泛意义上讲是一种分工，把HR的工作进行这种形式的分工会有哪些意义？

分工带来两个意义，第一个叫规模效应。你会发现一部分人专门从事某些事情的时候，他们的学习曲线会变得非常陡峭，这时候就会形成自己的规模效应。

我之前的一家公司他们SSC团队有十个人，但是他们支持整个亚洲区7000多名员工。不管是10个怎样的HR，都很难支持7000多人，按HR人数比的话远达不到这个规模。正是因为他们有分工，可以实现这样的规模效应。

而且我们有一些并购，有的时候会并购一些小公司，少的几十个人，多的有几百人，这时候SSC的人数是不需要增加的。7000-8000人，基本10个人支持起来问题不大，就是因为他有规模性，而且流程和制度能够支持他有一定倍数的去提供服务。

分工的第二个意义是专业化。当一些人专门做一些事情的时候，他可以更深入地去做。

这就是广大COE同事干的事情，他专门从事薪酬或者福利，对这个方面研究得非常深入。不仅是COE，SSC的同事也有这种专业化效应在里面。当你的工作只集中于SSC，就是如何交付服务的时候，你可能会逐渐完善服务平台，包括你的支持管理体系、流程建设，会变得更加成熟完善，这也是SSC专业化的体现。

没有SSC/COE的HRBP是什么样子

如果没有能够像想象中三支柱的专业化分工，我们就会出现两种情况。第一种，没有成熟的SSC团队。这时候你会发现，BP做的工作比较事务性，比较偏向SSC，这是第一类，在SSC、COE不太完善的情况下，BP的工作会比较偏向SSC。

这时候BP会做一些什么工作？比如员工的入职离职，或者是出具一些HR文件、证明材料，同时有员工有问题了都会找到BP。当你没有SSC的时候就没有共享中心去提供这些服务，最容易找到的就是BP，员工知道你是他的HR，所以他最容易找到你。

其实BP和SSC之间是有相互均衡的。有些公司SSC做得比较弱，那他会有一个比较强大的BP在，可以把SSC的事情都包揽。如果SSC比较强大，BP的很多事情不一定能覆盖那么全面，甚至SSC可以反向渗透BP的一些工作。

第二类就是偏COE方向的BP。这也很好理解，有些公司BP的工作中会夹着一些COE的工作，比如BP同时还做一些招聘的工作、培训的工作或者薪酬绩效等等。你会发现他不是所有的模块都能涉及到，可能会兼顾一些，但是像企业文化、员工健康管理等COE工作可能就没有。

哪些有哪些没有是根据HR服务需求来定的，如果对HR某些领域是有需求的，像招聘、培训，这些需求可能比较普遍，BP就会承担这部分的工作。这时候你会发现问题是什么？当你既做BP又做一定模块的时候，比如说做招聘，如果业务部门有招聘需求他会去找你，或者做一些培训组织发展工作，这时候你会发现，作为HR你大多数时候是被动接受这个需求，很难有精力或者时间去发现问题，而且你发现的问题可能也只是这个模块里的，很难去知道一些其他模块的问题。

没有SSC/COE的HRBP该怎样做

这么一说同学们可能会觉得，其实公司的平台会比较重要，有些工作没有就是没有，不能说我自己想创一个就能创的，公司有他整体的考虑。同时另一方面有些同学会问，我突然有了做BP的机会，或者公司在转型有做BP的机会，但是我不知道怎么样做好。今天主题说SSC和COE不太健全的情况下BP怎么做，我们关注以下两个方面就可以。

一个是作为公司这个平台，第二个是作为个人的能力。

当我们把公司平台和个人能力这两个维度放在一个四象限里就得出四个情况，最差的一种是公司这个平台相对来说也比较小比较弱，个人能力也不是很充分，最好的是既有比较不错的平台，我个人也有这个能力。剩下的两个就是有可能公司平台是不错，但是我能力不是太强，这就是同学们第一个苦恼，不知道该怎么做。也有可能自己想做，有能力，但是这个平台没有让你发挥能力的空间，基本上我们的问题是集中在这四个方面，当然双高的那个方面就不是问题了。

整体来看，如果个人能力相对来说弱一点，但是公司平台还不错，那么我们要做得很简单，你想办法就是提高做BP的能力，如果你发现公司平台不太行，但是个人能力还有，那么你可以一点点完善公司的平台。如果公司既没有太合适的平台，个人能力又不怎么样，那我们先做哪个？你先要做的是提升自己的能力，当你提升能力之后去完善公司的平台，这可能是一个交叉融会贯通的过程。

如果公司SSC比较弱，BP做了一部分SSC的工作，如何通过这两个维度提升自己，或者如何更好地去做BP的工作，我们总结来看有三点。

第一点要做的是分析工作时间的比例，提高运营的效率。

什么意思？你需要好好梳理目前的工作，画一个饼状图，看一下你的工作中时间分配是怎样的，有多少时间是分配给了原来本应属于SSC的，或者说是比较执行性操作性的，是可以规模化可以复制的工作。有多少是定制的和业务部门紧密结合的工作，分析一下时间的比例，同时要想一想如何提高运营效率。

提高运营效率怎么来理解？不是说画完这个图发现，有80%的时间都是做毫无意义的事情，那我就不做了，这显然是不现实的。我们前面提到，之所以你去做这个事情，就是因为有这方面HR服务需求的。所以你首先还是要先满足公司的需求，但是你满足公司需求的时候，可以想办法提高自己的运营效率。比如你可以看看在你处理的流程性政策性的事情中，有没有办法去改进流程，优化你的流程和效率。同时这些工作肯定会有比较多的沟通，如何能够通过沟通逐渐完善自己的工作。

所以当你想去迈向下一个等级，当你想从公司和个人能力线发展的时候，首先要把自己的事情做好，这个事情不是不做，而是想办法去提升，减少工作时间的比例。

第二点作为偏SSC的BP应该做的是要关注业务部门（Business Unit），或者公司最核心的HR问题。

每一个公司HR不可能是全盘综合去抓的，他肯定在特定阶段有特定的问题，或者说在某个时期有他的问题。比方说我们今年HR的工作重点是梳理我们的薪酬体系，我们第二年工作重点是要建立品牌，这些都是公司比较核心的HR问题，在公司做HR战略的时候应该能够被识别出来的。所以你即使有很多时间做基础性的工作，但是这个是核心，一定要去关注，并且需要去思考如何能够在这些问题上有自己的贡献。

第三个工作方法是要运用8020的原则。

8020法则在这体现的是什么？你大部分的时间是放在了日常性的事务上面，只有20%的时间关注最核心的问题，这个问题不大，只要这20%是真正能够创造工作80%的意义就可以。千万不要说80%的时间去做操作性的事情，然后这些事情占据了20%的意义，这样就不行了。这个法则是需要我们最后尽量把它变成把操作性80%的时间压缩，把20%的时间提高。

以上说的是如果工作中BP比较偏SSC的话，应该如何去应对。还有一个情况是，工作中SSC的事情或许有人做，但是你可能比较偏COE一点，你会带着某一些模块去做，这时候如果你有这些模块兼在身上的话，你应该怎么样去做？

我们也分了三点，第一点叫跳出自己的方向去思考。大家做HR都很专业，当业务部门跟HR探讨一件事情的时候HR往往会想这些事情对HR意味着什么。同样的道理，当业务部门跟COE谈一个事情的时候，他就会想这个事情对于招聘意味着什么，或者对于薪酬福利意味着什么，这就是你自己的思考方向，我们要做的是跳出这种模块性的方式去思考。我们更多的不是去反思这个对于某个模块意味着什么，而是这个事情最核心的问题出在了哪，这会比较综合一点，如果能够去探索分析最核心的问题，其实你基本上上升到了诊断的高度。

第二点叫加强内部的协作。当你偏向于某一个模块的时候也没有关系，因为HR都是通的，很多情况下你需要牵头做一些事情。比方说我们的工资水平没有那么有竞争力，但是也不差，我们的公司规模比较小吸引力比较差，这些东西导致招聘很困难，应聘者过来一看工资待遇一般，公司平台也一般，就不太愿意来。这时候你可能考虑的不仅是提高薪资待遇，还应该包括怎么提高雇主品牌，怎么增加公司在候选人中的地位，这时候你要做的是什么工作？有薪酬、绩效、企业文化等等工作。这时候你是可以作为牵头人去协调其他模块提供整体解决方案。

第三点是我们要想办法去轮岗或者承担多个职能。轮岗这个事情有些公司做起来比较难，但有些公司会比较简单。如果有些公司内部调动的机会不多，你可以看一下是不是有机会扩大一下职责范围，做招聘可以，也可能会兼一些薪酬、培训的事情等等。这样做的好处是什么？当你把几个模块轮一遍以后，你就是比较综合性的COE了。但它的弊端是，你很少有这么多的时间和精力同时做很多事情，或者如果你真的同时做很多事情，你要好好分配一下2080法则，如果有轮岗会好一点，会分时间段有不同的角度不同的侧重。

通过以上讲的三点，能够让自己不是太偏向于哪个COE的领域，同时把BP的工作做好。

以上就是我们从公司平台和个人能力两个层面，对于这两种BP的现象进行了一些总结和建议。有的同学可能说我们公司既没有SSC也没有COE，反正就是我一个人，BP什么都做，那你可能要考虑一下这两个建议都要去采纳。

总结

做一下总结，我们讨论HR三支柱也罢，讨论BP怎么工作也罢，最基本的假设是，公司现有的模式一定是有合理性的，存在的一定是合理的。所以你不要试图去颠覆它，说我想搞一个三支柱，或者说现在做得不是太好想彻底颠覆，这是很难的。我们要做的是一点点完善它去影响改变它，或者用现在流行的词叫迭代。首先是尊重现在的HR模式，包括我刚才说了为什么没有SSC，为什么会偏一些COE，其实都是有特定需求的，我们必须把这个需求满足了，才能去考虑下一步。

第二个总结，我觉得更多的是管理模式的动态性。现在外边的环境变化特别快，很多行业变化也非常快，包括很多职位以前都从来没有，现在变得非常火。现在的高薪职位，在以前都是不可想象的，比如美甲师，月嫂等等，我的意思是很多东西在变，所以HR的模式也是一个动态的过程。所以我们在看待公司HR模式的时候一定要有发展的眼光，今年HR工作中某些问题在第二年，如果有一些改进的计划，或者有自己的HR战略，它有可能就不再会是一个问题。

第三个是关于三支柱模型的进化和迭代。尤里奇老先生HR的角色模型也提了很多版，我们比较熟悉的就是四象限的，变革管理者、员工代言人、战略伙伴和行政专家。当时四象限是1997年提出来的，后来不断迭代演进提出了五个角色、六个角色，只不过后来提的这些可能大家接受程度不是很高，大家只记住了四个角色。你会发现三支柱的理论，其实也是在进化的，所以我们更多关注的是在没有SSC、COE的情况下，我们如何去进化自己的工作。